李东生去参加展销会，当时，所有的展柜是“一张桌子，几把椅子”，李东升却买来彩带、彩灯，把TTK站台打扮得流光溢彩。TTK一展成名，当年卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万。　　35年来，他从工程师一路做到集团总裁，连续发起2宗过亿欧元的跨国收购，引发世界瞩目，但随之而来是19亿元的巨额亏损。沉寂10年后，重生之鹰再次起航，年销售额一举突破1000亿，他就是李东生，TCL集团总裁。TTK的第43号员工　　1952年7月，李东生出生于广州惠州。当时，家门口的东江水流淌千年，所以父亲就给他起名“东生”。　　小时候，李东生性格内向，不爱说话。三年级暑假，邻居家的小伙伴喊他去东江打水仗，中国智库他却抱着厚厚的《林海雪原》“头都不抬一下。”　　几百页的小说上批注越来越多，李东生也从小男孩长成了一个帅小伙。18岁那年，他下乡当知青，成为了民兵排长。　　秋季要收割麦子，但是太阳很毒辣，晒半天就脱层皮，谁也不愿意动弹。身为民兵排长的李东升就挨个磨嘴皮子，“劳动最光荣!”结果一个秋天下来，李东生晒脱了10层皮，嘴皮子也利落了。　　1977年恢复高考，本是书虫的李东生仅仅复习了3个月，就一举考上华南理工的无线电专业，成为文革后第一批大学生。　　当年的无线电77可是藏龙卧虎，同学中还有黄宏生、陈伟荣等30多位高手，大家相互比着学。整个大学4年，李东生把实验室的10多套无线电设备摸了个遍，梦里都是“模拟电路”、“电波频段”。　　1982年7月，李东生分配到惠州科委当干部。按理讲，总在领导眼皮点下晃悠，多少人羡慕，可李东生才干了两个星期，头就晕了“天天写材料，啥时候是头?”　　两个月后，李东升就再也撑不下了。恰好当年9月全国开放13家合资公司，惠阳是其中之一。中港合资成立的叫TTK家电，主要生产卡式磁带。　　李东生二话没说，当即给科委领导打报告，“申请调到TTK”。好在领导爱才，“无线电专业的大学生，对口!”当场同意放人。　　就这样，李东生成了TTK的第43号员工，职位是工程师，也叫车间修理工，“就是负责电子设备的日常维修。”　　1983年夏天，厂长批文件走得晚，结果连续4天发现维修车间都亮着灯。　　怎么回事?原来是一个叫李东生的大学生，每天下班前要把全厂机器检查个遍，“发现损坏马上修理，不影响第二天开工。”这样的人才不提拔还提拔谁?当年11月，李东生就被提拔为车间主任。　　年底，李东生去北京参加展销会。当时，所有的展柜都中规中矩“一张桌子，几把椅子”，李东升却不管那一套，当即买来彩带和彩灯，把TTK站台打扮得流光溢彩。结果TTK一展成名，当年卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万。　　1984年，李东升被派到香港开拓海外业务。其中一个大客户来自法国，酒桌上，总监挑衅“一杯酒一箱磁带”，结果文质彬彬的李东升一口气灌了30杯白酒，把对方看傻了。　　从此，销路彻底打开，短短一年，卡式磁带就在香港销售了600多万。　　全国电话机的霸主智库　　当时，香港录音电话已经非常普及，而在内地打电话还是很奢侈的事情，李东升又开始琢磨，“工厂正好生产录音磁带，为什么不跟电话结合起来?”　　回到惠州，他就建议公司生产电话机，“国内的电话普及率仅有0.38%，不及世界平均水平的十分之一。”正是这句话，领导当即拍板成立TCL电话机厂，负责人就是刚刚毕业2年的李东生。　　没有技术怎么办?李东升给出的答案是照猫画虎。此后的2个月，他买遍了市面上所有的电话机，并托人从美国带回2种最新型号的产品，逐一分拆研究。结果不到1年，TCL就生产出中国最早的免提电话。　　不过，别看搞产品李东升是内行，搞销售还是有点嫩，头一个月10多个人才卖出去9部电话“人均一部都不到。”　　李东生很郁闷，他找到TTK的老厂长诉苦，两个人喝得酩酊大醉。临别之时，老厂长在李东升手心里写了两个字“网络”。　　李东生是何等聪明，他马上在销售网络上发力，“商场首月开展活动打9折”，“购买电话赠送配套设备”。同时每到一个城市，马上联系当地5、6家大的经销商，“先试用再付钱”。　　彼时，无绳电话还是稀缺玩意儿，加上李东升这么一折腾，TCL电话立刻引起市场轰动，年销售超过500万台。　　3年后的1989年，TCL就成了全国电话机的霸主!亿卓　　到了1993年，TCL改组为集团公司，并一举吞并TTK“已有业务全部并入TCL”。这回，李东生升迁为TCL集团的总经理。　　当年5月，李东升出差回来，看见老婆、儿子都在看《包青天》，连晚饭都忘做了，他很纳闷，“有什么好看的，电视机那么小，也不嫌费眼睛!”没有想到第二天到岳父家串门，老两口也在追《包青天》。　　一了解，市面上全是15寸、17寸的电视机。李东生马上意识到“大电视大有可为!”4个月后，TCL王牌大彩电诞生，“71厘米大屏幕，彻底解放眼睛”。　　1994年，李东生扛着那71厘米的王牌大彩电，雄赳赳参加了全国家电产品交易会。　　“什么?TCL王牌售价才3500元?!”开展当天就涌过来500家经销商，展销会成了李东升的签约独角戏，光3天的订货额就高达2个亿。　　消费者一听也疯了，“花不到4000块，就能把大彩电抱回家，质量跟上万块的“画王”、“火箭炮”相差无几”，当年TCL营收接近10个亿。　　销售一火，股东自然也赚翻了。1996年底，李东生就顺理成章成为TCL集团总裁。此后，他趁热打铁，大举进军国际市场。3年间，TCL先后成立美国公司、创立技术研发中心、收购北京开思软件、兼并香港陆式彩电。　　1997年4月，惠州市政府也抛来橄榄枝“担任副市长如何?”李东生很纠结，“父亲干到退休也就是个科长，这一上来就让当副市长，诱惑太大!”　　不过，他辗转反侧一个星期，最终还是放弃了诱惑，“几斤几两自己最清楚，还是先成为中国的松下幸之助再说吧。”　　有意思的是，到了九十年代末，我国彩电市场被TCL、康佳、创维三分天下，而三家公司的掌舵就是“华南理工三剑客”的李东升、黄宏生、陈伟荣。　　同窗好友兵戎相见，各有各的杀手锏。黄宏生是“一个一个挖人才”，陈伟荣靠“一项一项争第一”。　　当时，黄宏生从欧洲、日本、香港挖人才，一次就聘请100名技术精英，专门成立创维电视研究中心。而康佳每年开发费就有2个多亿，创造出30多个彩电技术的全国第一。创业在线　　刚开始，李东升想在品牌上胜出。1998年，他在距离康佳总部300米的地方树了一块1.5米的广告牌，结果老同学连夜赶制3.5米的康佳广告牌，第二天直接堵在TCL集团门口!　　这一招不灵，李东生马上又想出兼并的招，“一个一个搞兼并”、“拿下当地的企业就等于拿下了当地一半市场。”　　高潮之后难高潮　　1998年8月，李东生赴河南新乡，考察美乐项目。当他得知美乐是“一五”重点建设的军工企业后，立刻送来2000万，组建TCL—美乐电子。有了资金、技术、品牌，美乐当年营收一举突破一个亿。　　尝到甜头后的李东生开始刹不住车，他先后重组内蒙彩虹、无锡永固电视机厂等4个地方大厂。几个大手笔搞下来，公司销售额突破300亿，利润达到15亿之多。　　1999年，TCL国际控股在香港挂牌上市，市值一度达到200亿。　　2000年以后，李东升信心爆棚，他把重心开始放到海外，“趁中国加入WTO世贸组织，将TCL推向国际市场。”　　2003年，李东生先后搞定周边的越南、新加坡等市场，然后把目光投向了欧洲。当时，法国最大的家电企业汤姆逊一年亏损几千万欧元，李东生决定出手。　　2004年6月，TCL成功收购汤姆逊，花3.149亿欧元控股67%，“TCL投入资金，维持法国工厂的运营，并承担亏损”。这个时候，TCL一举攻破北美、南美和西欧的3大市场，年度总销量达到1800万台，成为全球最大的彩电供应商。　　同年10月，李东生主导TCL兼并世界通讯巨头，阿尔卡特的手机业务，手机规模一跃成为世界第7、中国第1。　　2004年，TCL集团在深交所正式挂牌，市值突破1000亿，李东生个人身价也达到12亿，13年更是达到22亿之巨。　　这一年，李东生成为中国家电业的珠穆朗玛，他登上《时代》周刊，被评为全球最具影响力的25位商界人物之一。一时间，TCL等于中国彩电，李东升等于中国企业家。　　可惜，高潮之后再也难高潮。此后，TCL频频遇险，李东生用并购让世界记住他，TCL却因并购险些“丧命”。　　当时，汤姆逊是拥有10家工厂、2.9万名员工的全球行业巨头，CRT射线技术号称世界一流。李东生判断液晶技术还要5、6年才能取代CRT“必须大力发展。”　　然而，市场与李东升开了一个巨大的玩笑。就在TCL收购汤姆逊的第二年，欧洲市场就开始转向生产液晶平板，美国市场也于2006年开始淘汰CRT技术。　　拥有3.4万项CRT专利技术的汤姆逊公司一下子就成了最后一条恐龙，非但没有给TCL带来滚滚利润，反而成了TCL的大包袱。　　更加雪上加霜的是，国内山寨机、水货机横行，TCL手机业务也是举步维艰，TCL和阿尔法特不同的企业文化，并没有形成1+1大于2，而是带来大量的管理内耗。　　结果并购后不到一年时间，汤姆森和阿尔科特就巨亏1.3亿欧元，TCL也遭遇20年来首次亏损，“18个月亏18亿!”到了2006年，TCL亏损数字直逼19.3亿，李东生遭遇人生滑铁卢。　　舆论开始倒戈，评价那是“史上最糟糕的并购”。当年的《福布斯》也评价李东生是“A股上市公司最差的老板之一”。TCL内部更是人心惶惶，通讯部门一下子走掉300多人。　　再次王者归来　　那段时间，李东生终日茶饭不思，3个月暴瘦20斤，整个人都脱相了。　　他把自己关在家整整7个月，“全面反思” ，随后写下《鹰的重生》等5篇文章，“濒死的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过150天的漫长蜕变。”出关后，李东生选择了后者。　　首先是关停工厂，避免继续亏损　　2006年，李东生忍痛关闭了法国工厂，尽管那个项目的签字仪式是时任中法两国最高领导人见证的，但是市场不相信眼泪啊。同时，他停止了电脑新业务的探索“收缩防线，专注家电产品”。　　其次是启动内部人事改革　　当时，“将在外，君命有所不受”已经成为TCL旗下分公司的办事风格。最典型的是2000年，TCL通讯分公司的员工只认识分公司的老大，而不知道李东生是谁。　　“必须改变”，2006年，李东生一口气强制退休了10多家分公司的200多位元老。同时，一次性提拔300多位30岁出头的业务骨干，并组织青 员工开始“延安行”，向伟人取经。　　最后是重启技术研发　　2008年，国内普及液晶彩电，但是，液晶彩电的核心元器件——“液晶面板”技术掌握在外国人手中“一台彩电卖出去，有80%要付给别人”。李东生不甘心，他试图与人合作，但没有人愿意干，因为液晶面板是“公认最烧钱、设备折旧最快的电子领域”。　　后来，李东升听说深圳市政府要组建液晶面板项目，他立马携220亿巨资投资华星光电，结果“17个月建成投产、10个月爬坡达产。”　　一年后的2009年7月，韩国和台湾地区调整面板产业，一大批专业人才失去用武之地，李东生趁机连锅端，3个月就建成了200人的液晶技术团队。亿卓智库　　2010年，华星光电提前实现满产，“月产10万片基板，良品率高达95%。”李东生再次创造“深圳速度”，TCL也凭此咸鱼翻身，成为国内唯一拥有从模组、芯片到整机一体化的全产业链企业。　　三管齐下，马上见到效果。2011年，TCL集团的营业收入突破700亿，李东升再次演绎王者归来。　　2014年，李东生布局互联网转型，制定“产品+服务”、“智能+互联网”的“双+”战略，他大喊“5年时间，培养1亿家庭终端用户、1亿移动终端用户”。　　2015年，TCL销售额一举突破1000亿元大关，达到1046亿，其中47%的收入来自海外。2016年，TCL彩电销售突破2000万台，成为国内行业龙头，挤进全球前三。　　如今，TCL在全球拥有21个制造基地，23个研发中心，业务扩张至全球160多个国家。李东生的最新“龙虎计划”是移动通讯要闯进世界前5强，家电、信息等进入国内一流。　　“一辈子，就干这个企业，就干这个事!”如今，65岁的李东生早已将TCL融入自己的血脉。

说起明视眼镜，大多数人并不陌生，这是福建本土眼镜业的“老字号”，乃至在全国都赫赫有名。明视眼镜老板经营理念极为超前，积极运用金融杠杆，不断并购重组了许多的传统眼镜企业，还借助互联网的力量，结合线上线下打开市场，短短的十几年时间内，明视眼镜网点已经遍布北京、上海、福建、江苏10多个省市，拥有300多家门店，2000多名员工，是国内最大的眼镜连锁企业之一。而这家眼镜店的老板不仅会做眼镜，也能开银行！他从实业干到金融，实现了华丽转身，他就是明视眼镜老板陈雄伟。作为一个中国眼镜行业民族品牌代表企业的掌门人，明视眼镜陈雄伟和他的企业背后又有着怎样的故事？　　争做第一　　开业当天凭创意营销一炮而红　　陈雄伟，1971年出生，福建福州人，天生带着闽商敢闯敢拼的基因。1991年从香港学成归来之后，陈雄伟就在福州开始了创业之路。　　1996年10月18日，福州市第一家明视眼镜店开张大吉。“当时我做了一个创意，任何人把当天的指定报纸剪下四个角，就可以换价值58块钱的太阳镜。”谈到往事，陈雄伟不禁哈哈大笑。　　而这个标新立异的创意导致的结果是：开业当天，上万人挤在五一路到五四路上，连公交车都停运了。因为同行们都获知陈雄伟的“创举”，也都知道这个“创举”的背后意味着什么。于是乎，都在静静地等待着他因为“弹尽粮绝”而呼救的那一刻。“平时批发二三十块钱的眼镜，那时候他们把价格哄抬了近一倍，但陈雄伟豁出去了，“没事，只要你有，肯送过来救我，我就要，于是，眼镜厂家、零售店的货品就这样被他搜刮一空。”　　陈雄伟一天内因为兑现自己对市民的承诺付出了几十万元人民币的代价，而同行们则赚得盆满钵溢，外带那家用来兑换眼镜的报纸，“据说当天是办报以来销量最好的一天”。　　因为开业当天的轰动情况和陈雄伟的诚信，让明视一炮而红。第二天正式开业，营业额出奇地高，创下了当时福州眼镜零售业日营业额的最高纪录。“幸亏如此，否则我等于自己挖坑把自己埋了。”　　有些人骨子里天生就流着争强好胜的血，而陈雄伟就是其中之一。陈雄伟一向认为，态度是成功的基础，世界上没有做不成的事，只有做不成事的人。他的企业文化里有这么一句话：人生就是一个奋斗、创造、负责任的过程。　　当明视眼镜还是个“孩子”的时候，陈雄伟提出：质量与价格是保证。中国智库“因为那时候刚起步，需要良好的口碑来扶持它成长。”有了这样的理念，明视率先喊出“如果买到假货，以一赔十，买到价格比别人高的，退还差价”的宣传口号。而这一举措让明视眼镜在当时市场占有率飙升。　　进军全国　　把眼镜生意从线下做到线上　　陈雄伟并没有就此满足，他制定了一套新型的时尚销售模式，提出把眼镜特点从以前单纯治疗型服务变为功能型服务。如在初期销售中，根据不同的人群特性，介绍不同的时尚与眼镜的常识；在配镜中期，根据不同需求，介绍不同的治疗与眼镜的常识；在售后服务中，提供符合不同层次消费者需求的服务类型。　　就这样，明视眼镜很快成为了福建第一，但天生“不安分”的血液又开始在陈雄伟体内流动。　　为了做好走向国内市场前期的准备工作，陈雄伟进行了一番大刀阔斧的改革，然而，就在一切准备就绪的时候，2009年，经济危机突如其来……“经济危机其实对小商品类行业的影响不大。”陈雄伟说，“我个人注重企业文化，我让员工知道，你来明视就等于选择了一个家，未来明视就是你们的家。”　　于是，果断的他在那样经济萧条的情况下毅然选择给自己的员工加工资。“我一直认为我们企业最宝贵的财产就是员工。也就是这样，让我们企业一直保持稳定，我们的员工流失率是非常低的。”陈雄伟说。　　“一年内我在全国开了六十几家店。那时候我和沃尔玛签订合同，成为战略合作伙伴，几乎把我的眼镜店开进了所有的超市。”　　“我们主打的线上购买眼镜，线下体验，还可能实现上门体验。”陈雄伟介绍，“现在，我们线下有约300家门店，不仅提供专业的验光等服务，还提供眼睛健康的服务。顾客可以在网上下好订单，预约时间到门店取货，配镜。”　　在陈雄伟看来，眼镜行业面临互联网的冲击相对小，因为眼镜的度数、款式等因人而异，客户依然需要专业的配镜服务，因此，门店就是这样一个服务窗口。亿卓　　“今后的趋势，就是线上下单，线下体验。所以门店一定要保证数量和质量，把体验做到极致。”陈雄伟说。如今，陈雄伟的明视眼镜网点已经遍布北京、上海、福建、江苏10多个省市，拥有300多家门店，2000多名员工，是国内最大的眼镜连锁企业之一。　　华丽转身　　挺进银行业打造金融界的淘宝　　多年来，虽然打着“实体企业”的深刻烙印，但现在的陈雄伟似乎更乐意为他的金融产业板块“站台”。纵横商场，年轻的陈雄伟展出独特的商业智慧和过人胆识。他在2006年初决定进军金融行业，尽管知道未来挑战重重，但仍义无反顾。　　“如何解决传统企业的融资难，投资难的问题？融资成本能否降低？融资手段是否创新？融资手续是否简化？这就是我涉足金融业积极探索并一直想要解决的问题。”陈雄伟说。　　正是在这样的思路下，在福建自贸区马尾片区及马尾区委区政府大力支持下，“多层次资本交易中心”得以应运而生。　　在陈雄伟和他团队的努力下，交易中心作为福建自贸试验区的重要金融创新项目，按照“为投资者、企业打造良性的投融资交易生态圈”的指导思想，以服务中小企业、服务实体经济为导向，引入境内外银行、证券公司、财富管理公司、基金公司、小额贷款、融资租赁等金融及类金融企业，打造了一个“金融超市”服务平台。　　在陈雄伟的带领下，公司业务涉足工业4.0、医疗大健康产业、智能穿戴等多个新兴产业领域。“如果我的努力能够让福建的企业有更多活下去的机会，那就是有意义的，金融的生命也就展现出来。”智库　　陈雄伟一直关注福建的金融生态成长，他希望在福建能生发出更多有助于实业发展的金融企业。这个的商业雄心通过多年的努力终于得以实现。　　2017年1月16日，福建首家民营银行——福建华通银行股份有限公司在福州国际金融中心宣布正式开业。　　现在，陈雄伟的身份，多了一个福建华通银行股份有限公司董事。福建华通银行股份有限公司定位于“科技金融，助微惠民”，将围绕“科技金融、惠普金融、便捷支付、财富管理”构建核心业务框架，打造以线上为主，线下为辅的互联网银行，客群定位于小微企业、三农、社区居民和广大消费者。　　陈雄伟也是一个热爱慈善的爱心企业家。“每天我们都在向社会索取，如果你只管收而不给，那就一定会有问题。给得越多收得才越多，舍得舍得，有舍才有得。”“现在能做到财布施就已经是一件很让人幸福的事了，将来再有能力，就做到法布施，所谓法布施就是引领人们，教育别人，让他们走正途，为社会为家庭做更大的贡献。”　　语录：创业在线　　●老板其实就是企业的天花板。你看多少书，你的思想境界就有多高。如今，学习很重要。但企业家们读的书，还不够。　　●我一直认为我们企业最宝贵的财产就是员工。也就是这样，让我们企业一直保持稳定，我们的员工流失率是非常低的。　　●一群鱼往同一个方向游，突然其中有一条鱼调头朝另一个方向，那它就是第一。空白这个词对于任何一个敏锐的企业家来说，都是巨大的商机。

吴波辞去拉手网CEO职务，是在2012年8月6日。之后，他做了两家公司，一个是服装‍‍O2O‍‍‍‍“美加乐”，另一个是房地产O2O“美澳居”。吴波大概是中国‍‍‍‍‍‍互联网创业‍‍‍‍‍‍史的“活化石”了，比互联网史记《沸腾15年》的记录还长些。吴波是典型的“海归派”互联网‍‍创业‍‍‍‍‍‍‍‍者，他在清华大学电子工程系毕业后，就赴美留学，取得美国西密歇根大学计算机科学硕士学位，随后到AMD工作，拿到绿卡之后辞职。至此，吴波漫长的20年创业生涯就开始了。弄潮者几乎每一次创新“风口”，吴波都有参与。早在95年时，他就开始做浏览器，那时候微软都还尚未推出IE。而1997年，他创立美国影立驰技术有限公司并担任CEO ，08年上海影力驰在香港主板借壳上市 。1998年，他创建webdvd，担任公司总裁，并在2000年出售给esst公司。他还在1999年创建了焦点网，该网站于2004年初被搜狐公司收购，2008年焦点房地产网广告销售额超过2亿元。吴波甚至还参与过我国20世纪末的VCD产业的热潮，他说：“我与爱多，步步高的创始人都是老相识，我手上有很多专利技术。我推动了当时VCD产业的繁荣”。99年，吴波曾协助信息产业部创立vcd3.0和超级vcd国家标准。2009年，吴波创办了团购网站拉手网，并在2010年预言：“中国团购网站行业与2000年中国的门户网站的状态相似，年内将剩下五到十家大型团购网站。”拉手网2011年10月28日向美国SEC递交了IPO申请，并计划11月14日登陆纳斯达克。但最终未能上市。不久，吴波离开了一手创办的拉手网。总体来看，吴波几乎每一次创新浪潮都“占住了坑”，虽然没有取得让业界都仰望的成功，但是每一次都全身而退，最终赚得盆满钵满。在北京三元桥的一间咖啡厅，吴波对i黑马聊起了他的创业历程，以及新的O2O创业项目。他话语调很跳跃，表情丰富，且眼神清澈。总之，像一位“老顽童”。与i黑马接触那些或霸气，或富有野心的业界领袖气质不同，吴波身上没有那种创业者“死磕”的气势。但他也绝对的聪明，有天赋。雷军曾说：“创业成功80%靠运气，要做风口上的猪，顺势而为。”——这是雷军四十不惑才领悟的真理，而吴波似乎生来就如此。吴波说：“钱够用就好了，剩下要看创业者对这个行业的贡献。我觉得个人成就没那么重要”。i黑马曾经听很多创业者说：“如果一开始做公司不打算自己做上市，中国智库那就干脆别做”。吴波证明了他们比较扯淡，吴波到现在一共创业8次，没有干到很苦逼也不死磕，不想成为大佬，趁势而起，适时而退，收获也颇丰。而现在，吴波对i黑马说，他认为O2O的大潮要来了。为何押注O2O？吴波这样形容这一波的O2O创业机会：“有点像300年前的工业革命。瓦特发明了蒸汽机，但是现在还没有纺织机、轧钢机等机械，所以现在巨大的机会就是生产各种各样的‘机器’。你们要把程序想象成虚拟的机器人。”吴波是电子工程师出身，他把互联网比喻成基本的“动能”，电商只是初级阶段，而互联网与传统产业结合紧密的商业模式，将是这个时代新型的“机器”，将会提升整个社会的生产效率，带来新的产业革命。“中国的互联网改造传统产业，有个非常大的优势是中国的传统产业并不强势。只要你改造传统产业其中一个领域，就可以诞生超级强大的O2O企业。”吴波认为O2O带来的这一波机会有两个特点：1.改造传统 2.智能化。“智能化指都是计算机在干活，而不是人在干活。58同城、团购、纯电商是工业化互联网时代，用人力去堆积，以后是智能化互联网时代。我做的服装品牌‘美加乐’30%的衣服都是计算机自动给用户选择。”吴波正在用这一套方法论去做O2O产业。首先，他梳理完整个业务流程之后，用计算机程序去代替能够代替人工服务的地方。例如，让程序去分工，让做裙子好的工厂专门给“美加乐”做裙子，其它服装再分配给其他厂家。而选品也由程序部分代替，根据用户的社交网络和历史数据来分析用户喜欢什么衣服。美加乐30%的衣服都是计算机自动给用户选择。“移动互联网改变了一切，包括工厂的制造流程，和店面的定义。例如一个小工厂的老板，以前可能不会用互联网，但是他有手机之后就会使用移动互联网，他可以很方便的记录自己的生意，生意和数据自然就用程序管理起来了。我们可以直接管理整个生产、出货流程。”吴波告诉我们，采用智能系统，甚至不用做“爆品”，美加乐的销售量也非常好。而且美加乐出品服装速度非常快，明年就将有10万款，品类甚至超越Zara，而且都是有强烈消费指向的产品。”智库‍‍‍美加乐目前已经开始大力铺开线下店，现在在郑州，西安，年底会开到北京。但是吴波又嗅到新的机会了，他说：“互联网将会全面改变传统产业，房地产就是最大的传统产业。这东西我看了10年了，现在觉得这东西要变了，我必须进来占一个坑。”目前，吴波已经不直接管理美加乐的业务。他把精力都放在了房地产O2O项目上，追风者的创业方式再次展现。或许，这也是吴波一直成功的原因，永远站在风口。用互联网思维做房地产“美澳居”现在做得是国外房地产项目，项目启动于去年年底，而吴波仅仅用了3个月就让网站上线。吴波认为做互联网的关键就是快，“快，并且有反馈，能改进。就没什么问题。”“美澳居”刚刚诞生，却计划汇聚五大洲的可供出售的房产，这将搭建一个多大的编辑团队呢？吴波认为做一个机器就够了，“美澳居”现在团队只有20人，以技术为主，吴波希望最多不超过100人，因为他希望能用机器代替的工作就尽量不要使用人工。吴波说，现在的“美澳居”连编辑都没有，靠系统自动去国外抓取各种房产信息，然后进行分析，再把最好的房产推荐给最需要的用户。“我们就可以做一个数据模型，计算机去抓取这些数据，然后计算出每个地方的房产增值速度，租金，和价值”吴波说：“机器会自动给用户推荐适合他购买的房子”。吴波告诉i黑马，之所以从国外起步做房地产项目，是因为美国和澳洲的房产信息非常透明，透明到小区每个单元住户到底是多少钱购买的房子，户主是谁，租金是多少。房子卖了几次，每次售价是多少。先能信息化，才能智能化，智能化才能提高传统行业的生产效率，从而改造产业。这或许正是中国房地产业的缺陷，信息不健全。“不久前，我们机器在美国‘淘’出一片地区，有不少6万美元的独栋别墅，月租金回报1000美元。这些房子还放到美澳居上，就被我周围的朋友抢光了。”吴波说起自己的机器很兴奋。但也说目前美澳居的机器和算法还有待改进，“它的产量太低，就像挖金币似的，挖的不够多，要是有足够大的信息，就能有更好的推荐，现在官网只放出了澳洲的房源”。吴波说现在海外购房的流程也比较规范，在美国买房子现在人都不用去美国，电子签字扫描，付款，然后视频确认一下就行。现在国外购房，主要是移民购房，投资购房，和学业购房。“美澳居”根据用户的具体需求，和自身数据来搜寻和推荐房产。吴波认为，互联网思维，体系远远比营销更重要：“现在互联网做营销更本不是一个难题，你只要有一些吸引眼球的东西，别人愿意传播，就很容易让人知道。难的是你真的用一个体系去提高效率，真能做出一个好产品。例如，其实现在餐饮中最好口碑的是海底捞，现在那些互联网做餐饮的，没有一家能有海底捞的口碑。”吴波希望“美澳居”颠覆那些依靠信息不对称赚钱的房地产销售。成为房地产界的天猫或者京东。吴波采取了一种轻巧的方式，先用国外成熟的房地产市场去验证自己的模式，然后再慢慢做国内市场。他说“一定会做国内市场，并且就是在今年。”“美澳居”由泰山资本和徐小平投资，吴波说当时只和徐小平聊了15分钟，徐小平就要投他。而且当时王强也在场，他们就顺便Cosplay了一下《中国合伙人》，由他扮演俞敏洪照了一张照片。

明星创业并不稀奇，但摇滚歌手玩起移动互联网创业，目前还不多见。郑钧就是这样一个明星创业者。当大家还在想如何高价收购版权的时候，他却相信未来新的音乐版权一定产生自移动互联网。为此，他打造了自己的第一款互联网创业项目，试图定义移动互联网时代的音乐消费模式。当郑钧作为一家互联网科技公司的创始人，带着一款名为“合音量”的音乐App向大家阐述他的“互联网思维”时，他有点兴奋，有些紧张，比开万人演唱会要谨慎得多。他说，琢磨这件事儿用了6年。郑钧是明星里较早开始创业的，也是比较会“结盟”和擅用“明星资源”的。“合音量”这个项目是他的第二次创业，但他表示以后不会再做其他项目了。对于“赚多少钱”，他兴趣不大，只说这一辈子不想干重复的事，全凭兴趣。真正开始着手做“合音量”这个项目是在2014年，他创办了一家叫“九天石”的科技公司，投入不多，小几百万人民币。公司的股东是拉卡拉集团董事长孙陶然和万网创始人、天使投资人张向宁，这两个人跟郑钧都有20多年的交情。在创业之前，郑钧做过一些财务投资，见过不少投资人，还作为天使投过一些项目，但看起来，中国智库他是明星投资人里最不关心“赚钱”的。近期，一些做到家服务的项目找到郑钧，他顺带看了看，几乎都没有参与，原因是“不兴奋”。“我加入一件事，一定是这个事特别让我激动，而不是为了赚钱”，郑钧说。一个“狂妄的念头”刚来北京那会儿，郑钧兜里只有800块钱，其他的就只有创作才能。他始终坚信一点，对于音乐产业而言，创作力即为最大财富。过去十几年，整个音乐行业一直被唱衰。一方面，市场钱多人少，属于少数精英份子；另一方面，市场缺乏对创意的尊重以及对版权的合理维护，不能每年持续产生好作品。互联网出现后，颠覆了原有的音乐产业模式。郑钧希望通过合音量这款App开启一种全新的音乐生产和消费模式，即全民一起来生产音乐，共享版权，生产者也是消费者。用他的话说，“在移动互联网时代，创意变现的过程会大大缩短，创作也不再是少数精英份子的特权。”合音量是一款什么样的产品？它如何具备这种颠覆势能？郑钧介绍，合音量是一款音乐创作类App，其模式创新在于交互创作及版权金融。它希望通过重新定义音乐产业的创作和消费模式，使其成为一个移动端众创音乐版权的生成工具。与市面上其他音乐类App如唱吧、全民K歌、米拉等产品不同的是，合音量的产品构想是凝聚碎片时间和碎片创意。“其他音乐类App都属于下游，而我要创造上游。这听起来是个非常理想主义、有点狂妄的想法，但我会像当年做《摇滚藏獒》一样努力去完成它。”在共同“劳动”中利益共享合音量希望通过众创模式在陌生人之间建立一种共同“劳动”的社交关系？郑钧给产品的定位是，这是一款针对年轻的、有创意才华的人打造的产品，它也是一个适合大众消费的娱乐产品。他表示，现在人人都能写歌，虽然不一定是完整的作品，但都能完成一部分，而通过互联网技术，大家合力完成一个作品便有了可能性。在此基础上，他想通过“版权共享”颠覆传统音乐产业模式。过去，词曲作者普遍得不到版权保护，被侵权的现象十分常见。郑钧认为，“词曲作者由于版权利益得不到保障，导致现在的市场只有歌手，没有唱片行业了，再这么下去，真的就玩完了。”从创意到创收如何实现？为此，郑钧做了两件事：首先，让新的音乐版权在移动端“自产自销”成为可能；其二，通过制定规则，将眼球注意力转化成非物质的创意产品，让它产生效益。郑钧将这种模式总结为“众创+分享”模式。（碎片时间+碎片创意+专业的音乐制作团队加工+产生版权+效益共享。） 亿卓智库如何制定“游戏”规则？合音量的版权产生模式是：第一个写词/写曲的人可以享有整体版权的60%，第二个接力创作的人占前一位的40%，以此类推。关于收益分配，郑钧基于原创经验制定了以下规则：编曲占20%，演唱占20%，词、曲各占30%。当音乐版权产生后，有点像买股票，消费者可以随时买进或退出。这个系统将由项目的天使投资方之一——拉卡拉提供技术支持。这个模式听起来让人兴奋，但6年前，却不被投资人所看好。郑钧很清楚，过去之所以总有投资人愿意见他，很大一部分原因是基于歌迷心态。但他始终强调要拿就拿“聪明的钱”，称自己不愿被资本绑架。一开始，郑钧想用游戏和社区的模式来做，很多投资人说不靠谱，“那时候他们想投已有的可参照模式，不愿意投所谓的原创模式，包括我第一次和邓锋（北极光创投创始人）聊投资的时候，邓锋也直言这个项目投不了。后来，他无意间看到我的《摇滚藏獒》项目，反倒有了兴趣，于是这事就一直搁置了。”郑钧说。到了2014年，《摇滚藏獒》这个项目差不多接近尾声，郑钧于是就开始筹备这个项目。这些年，郑钧没少研究互联网的产品和技术，也不断向身边做互联网行业的朋友取经。在这个过程中，他提出了一个自己的移动互联网产品逻辑：上网即创造，创造即创收，创收即自由。在一次去欧洲的飞机上，郑钧碰到了拉卡拉董事长孙陶然，两人聊起了“合音量”这个项目，当时它还只是郑钧脑海里的一个模型。孙陶然听后表示，这个事必须参与一把。孙陶然与郑钧认识20多年了，此前曾参与投资郑钧的创业公司。初听到这个模式的时候，孙陶然认为市场需求是巨大的，而众创模式他也十分看好。郑钧也相信孙陶然的金融业务可以为任何行业插上翅膀，成为其体系内的发动机，音乐产业也不例外。为了让产品更有话题性，郑钧联合拉卡拉发起了“拉卡拉-全民合写一首歌”的活动，通过娱乐营销的方式推广产品。创业在线有人提出疑问，众创模式过于理想化，每个人的天赋和个性迥异，如何统一众人的创意和思路，使其成为一个好的作品？郑钧坦言，服务如何与大数据结合好的确是一个很大的难题，由于合音量是一个全新的、没有可参考的模式，因此如何设置玩法，后期专业团队如何提供加工服务，是最终能否持续产生好作品的关键。努力做到制高点明星创业的最大优势在于明星资源和明星效应。这一点，郑钧在产品营销上颇有想法和心得。比如，多年在音乐圈的人脉和资源积累一定不会白费。郑钧说，合音量这个项目前期对圈内的好友也是保密的，但未来会给一些资深的音乐人好友预留部分股权。最近，郑钧参与一档综艺真人秀节目的录制，还担任了青海卫视的代言人。借由这些合作，他也不忘将“合音量”的营销植入其中。“我在真人秀节目里也不忘宣传自家东西，电视台的编导还开玩笑说，你在节目中做的品牌露出价值已经无法估算了。”比起商人，郑钧更强调自己是个自由人，不想做一些循规蹈矩的事。智库一个摇滚歌手经过两次创业，那种“不羁、愤怒”的东西被削弱了吗？郑钧的回答是：“没有削弱，太刺激了，太好玩了。”当被问及对项目成功的信心有多少，郑钧回应说：“这是我为音乐行业做的一件事，我愿意努力去完成它，成不成不是最重要的，最重要的是一定会有人踩在我的肩膀上尝试创新。”他认为这种模式是趋势，总有人能站到制高点上。当然，他希望自己就是这个能做到制高点的人。