授人以渔十年前，以杜鹃花海闻名的桃源村，梯田间却是一幅杂草丛生的荒芜景象。桃源村隶属高坪乡，处在浙江龙游、遂昌、衢江两县一区的交界，乡里的营收大多来自桃源尖的游客，比起一年到头种地，村民们似乎更乐于开农家乐，收游客们的饭钱，因为轻松。六年前的春天，潘东明第一次来桃源尖旅游，看到原本应该插上秧苗的梯田无人打理，他尝试和村里沟通，“梯田不止是农田，也是风景，村里风景好，游客会有意愿多住一晚，当地民宿也能跟着发展”。不出一年，桃源尖的梯田种上了水稻，喝着山泉水长大产出的大米，能卖到九块九一斤，比五常米还贵，“不卖到这个价格，可能成本也回不来”，而因为梯田景色，原本日益减少的游客逐渐恢复，果然民宿也跟着发展起来。创业十年，潘东明经历过无数次这样的场景，他一开始就知道，做农产品供应链是一件苦差事。最初，他想干一两年就回到他更为熟悉的大城市，也曾经面对数十名高管集体离职跳槽、公司在破产边缘徘徊的窘境。如今十年过去了，他还是那个田间地头的潘东明，当初他一手打造了“遂昌模式”，现在退居“幕后”，已经复制到了全国数百个源产地。咨询师出身的毛病回老家创立赶街网之前，潘东明曾经在麦肯锡做了十年的咨询师，自嘲干的是“忽悠”别人上车的事。十一年前，潘东明接到比利时一家公司的咨询报告需求，项目内容是现代化农业机械进驻中国市场的可行性报告。通过调研，潘东明发现，中国农业发展与欧美国家、日本都大不相同。当时中国的互联网正处于红利期，但农村电商是个空缺，潘东明认为这是个机会。咨询师创业，完全没有实操经验，有时候拿着一堆数据就可以做出一份报告，但很多务实的工作是咨询师想不到的，“咨询师思维就是要先搞一个小样本，凭着一句‘郡县至，天下无所不至’然后去做全国推广”。当时的潘东明其实并不比其他人更清楚自己该做什么，想的更多的是回到老家，人头熟，创业可能更容易。他回到老家遂昌，开始搞农产品电商。但现实狠狠打脸，“农村里，大伙儿连上网买东西都不太会，更别说上网卖东西”，培训服务，就成了潘东明的第一只脚，“不止培训农民和企业，也培训政府，让整个社会接受电子商务、理解电子商务，现在我们每年还有几百场的培训”，这时的潘东明想的还是做一两年的电商培训，不行就回上海。可不知不觉地，他把自己也“忽悠”进去了。农村也有KOL培训别人的人亲自下场，“光知道技术不行，要帮助他们实实在在把农产品销售出去”。与标准的工业品不同，农产品的“产”和“销”大多有季节性，有地域性，最关键的问题是，那个年代“买菜的人不上网，上网的人不买菜”，而且即便是同一个农民种出来的橙子也无法保证一模一样，无法像工业品一样，靠加班就能长出来。当地参与电商培训的农户农产品电商也不是简单的把农产品往网上一放就能卖，今天我们在超市里看到的大宗农产品背后的农产品合作商都很成熟，但潘东明更多要解决的是农村里中小农户的问题，“他们对于产品商品化的思维是没有的，供应链管理更加谈不上”。如何做等级、分拣、包装、配送，在村里建立电商服务站，搭建供应链连接上下游，潘东明一步一步琢磨出一套农村电商的打法，供应链就是潘东明的第二只脚。他还对桃源村的村长说，要让买家信任你们卖的东西，“每天要有交代”，这是最早的“溯源”思维。于是村长每天用手机拍摄田间地头的农事，写“村长日记”，很快一开始采用众筹模式的桃源村稻米，第二年就被上海的几家企业全部包下，“整个村的营收在县里都是顶尖的”。不止是“农产品上行”帮助农民们卖产品，比如将产品对接到线上等电商平台，做精选农产品，也将“工业品下行”，“淘宝客”就是最大的一个商品来源，让农村居民熟悉电商、习惯网购，在农村能享受城市一样的服务，是他的第三只脚，“农村也有KOL，有一个村，他们村里买了50台一模一样的喷农药的喷雾机，起因就是村里一个有点威望的人买了一台，于是家家户户都要有”。潘东明的这一套打法在当时引起很大的轰动，2014年可谓是他创业生涯的高光时刻：参与起草农村电子商务的标准，国家商务部组团来调研，“遂昌馆”成了当时电商平台特色馆上线的第一个县级馆，“遂昌模式”在全国范围推广，潘东明一时风头无两。活着各地的企业、政府都来到遂昌调研，潘东明回忆，那一年接待了近三百个参观学习的团队。很快，模仿者出现了，“因为模式很容易学，后来者可能做得更好”，但他并不怕这些后来者，“不客气地说，他们都是我的徒弟，全国有一千三百多个县，浙江一万多个村，一家肯定吃不完的”，潘东明说起这些数据信手拈来。但是随后，农村电商大战打响，第一步就是争夺人才，“一年之内被挖走十几个高管，业务开展受限”，明星公司，近乎面临倒闭。潘东明没有力挽狂澜的本事，能做的只是苦苦支撑，“现在但凡能开几年公司且小有名气的，都经历过很多困难”，潘东明一句话带过这些年的挫折，似乎能品到一丝心酸。那两年靠着跟政府的服务合同，潘东明和“赶街”艰难活着，“有时候服务合同只有一两年的，但是他们后期还是需要你帮忙卖，也要继续服务好这些客户”。赶街自己的直播间没过多久，竞争者们就渐渐发现，做供应链的成本太高，不如给潘东明做，甚至很多地方自己的“触角”伸不到。有一次和云集合作，供货时间紧，约定一周交货，正好赶上山里大雪，如果供货不及时平台要面临巨大赔付，潘东明带着30人，在冰天雪地中作业，最终完成交付，“这些事情大平台是做不了的，更不说那些冷链之类的细分”。因为挫折，潘东明被迫收回原先铺开很广的业务，专注于做供应链，也因为专注于做供应链，潘东明活了下来，“现在我们和阿里、抖音等平台都签了战略合作协议”，2018年，成立了八年的赶街，终于完成A轮融资，加上前一年阿里的注资，融资总额超过亿元。市场最终选择的最大权重，往往不是产品，而是供应链管理能力，潘东明苦尽甘来。做农产品的利润往往不在产品本身，而是出在供应链上的科学管理，“农产品销售平台就是不赚钱，很多大平台玩的都是资本游戏”，即便服务了全国三十多个县域，潘东明说做这么多年，也没有哪次赚特别多的情况出现，“平台自己会算账，如果我的性价比高于他自己干，就会来找我‘外包’，这是生态上的关系，不是竞争关系”。今年是潘东明创业的第十个年头，曾经“忽悠”别人，最终自己上车被“锁死”。最近，他正在参与起草由商务部牵头的县域电商标准。这些年，一直和农产品打交道，他帮助无数中小农户做产品的标准化、帮助他们对接大平台，“很多时候农民很可爱，他们在电视上看到过我，在田间地头碰到我了，会跟我打招呼，招呼我去家里吃饭。哪怕帮助农民把收购价提高一毛钱，他们也会一直感激你。”这十年，潘东明说他就学会了一件事：怎么活着。但看着桃源尖的百里杜鹃，看着“村长日记”依旧更新田间地头的农事，看着更多年轻人回到农村变成“农二代”，更多时候，潘东明体会到的是授人以渔的价值感。来源：电商在线  文 / 吴鹤鸣

最近，阿里巴巴召开数字农业战略线上发布会，让数字化农业突然火了。阿里发布数字化农业一系列重大战略布局，从产地仓、标准化种植、采后管理、供应链、流通到整个生鲜水果的产业化重构愿景，一石激起千层浪，引来了很多吃瓜群众的观望与思考，也给当下的中国生鲜打了一针兴奋剂。阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴数字农业事业部总裁侯毅对于阿里数字化农业的布局方向毋庸置疑。实际上，数字化农业在国内还是个新名词，虽然摸索多年，每年都在优化在进步，但我们还是一个处在刚起步的阶段，在农业生产过程中还是零散的分布与使用。目前国内数字化农业水果板块还是以广西云贵川等新产地应用居多，比如广西以柑橘类、火龙果、芒果、甘蔗等规模化种植的水果基地尝试到了数字化带来的优势。笔者多年前提出了国内生鲜产业结构处在倒三角形模型，国内的生鲜第一步要解决的是生鲜农产品的商品性;第二步才是生鲜农产品的产业结构重塑。农产品的商品性已经在最近几年的生鲜浪潮下逐步提升完善了一大步，第二步是农产品产业结构如何重塑。在未来3-5年，国内的生鲜零售还是处在由零售端去倒逼供应链与产地，零售端需求是推动整个生鲜果蔬产地端的走向与标准。在我看来，阿里-盒马数字化农业产业结构框架没有问题，但是产业结构的最后路径还需整个中国生鲜零售端的共同摸索与“填坑”。1、人才储备国内的生鲜零售、供应链、产地端整个体系处在磨合阶段，好多生鲜电商的生鲜农产品的人才储备是个很大问题。生鲜人才结构搭配、人才培训、专业化等一系列问题困扰着生鲜零售端;专业化的采购、专业化的入库质检、专业化新品开发等人才需要长期培养。在国内一个合格的生鲜采购需要至少三年的时间培养，三年的时间只是一个合格的生鲜采购。我国共有34个省级行政区域，剔除2个特别行政区还有32个生鲜产区。一个入门级的生鲜采购一年300天跑产地，平均2天跑一个基地一年下来跑150个基地。32个省份每个省份一年跑4个基地左右，中国整个生鲜产地跑完需要将近10年时间。3年培养一个合格的采购，5年培养一个细分品类的采购经理、10年才能培养出一个合格的采购总监或大品类的采购负责人。生鲜采购不是一般人就可以做的，跑产地接触到各品类的生鲜，农产品在不同品类上的种植、生产等都不一样，需要采购有一定的知识基础或超强的学习能力。笔者是个深耕产地端单品水果的种植者，接触了很多渠道平台的采购，从采购员到品类采购经理再到生鲜集团采购总监、采购副总裁。一个优秀的采购具备敏锐的观察力与采办力。简单说说基本观察力，专业的采购在单品采购时进入基地可快速的观察出基地管理水平，通过基本的种植管理流程与实际看见的可以决断出这个基地生鲜品的大概真实情况。专业成熟的采购在负责的商品采购时，可以通过自己的专业快速判断出这个生鲜品是否具备采办要求。新零售下的生鲜渠道在专业的人才管理与储备上需要系统化培训，需要专业的果蔬生鲜人去给团队培训;让每个采购在专业品的采办上充分的对这个品的种植管理有基本知识的储备。这个知识是采购负责采办品的常识，这个品适宜的栽培环境、病害、虫害、防治、修剪、打枝等等基本环节的知晓;可以避免被产地端忽悠，可以在基地一眼看见果蔬遇到了哪些问题，使用了什么办法解决问题等一系列细节判断这个品是否具备采办。笔者知道国内好多生鲜果品集团公司专业培养出来的采购确实专业，在整个采办过程中可以每年给公司采办到优质的生鲜产品;可以高效率的给公司带来生鲜品类持续性周转率，可以给门店和用户解决稳定的商品性生鲜。2、标准制定标准制定是指生鲜非标品的采购标准，这个采购标准在多业态的生鲜零售模式下出现每家渠道采购标准需求不一。生鲜标准制定是一个特别有意思的话题，目前也是产地端、供应链端、生鲜零售端在一起沟通最棘手的问题。这个生鲜标准也是零售端、供应链端、产地端三者博弈的环节，为什么出现博弈的状况?涉及到最核心的定价权、溢价权、采办量、损耗率、扣损率、打退单、种植标准、种植成本等等敏感问题。产地自建的仓标准果品阿里·盒马有自己采办要求体系、叮咚买菜有自己采办体系、百果园、鲜丰水果、永辉、物美、拼团团购等等都有自己想要的采货标准。这个涉及到基地直采、供应链采办、还有代办等一系列琐碎繁杂的事情。基地直采是当下生鲜采购最有效率的模型，但是基地直采在未来几年最需要解决的问题是如何和渠道衔接协作好的事情。因为采货的标准不一，对于基地来说如何做到他们想要的均价销售。但是对于零售渠道他们需要的是稳定性、性价比、持续保质保量的供货问题，对于商业最终目的是要盈利的，资本烧钱只是短暂性的事情。零售-供应链-产地三者在一起讨论就一个话题——自身主导权。现阶段零售端到产地后直接就说，我是某某公司的我们需要采购你们产品，需要什么规格的，预计采购多少量，给出一系列要求后，就问你们能不能做。对于基地来说，零售端在采购量的不确定性上提出了一系列苛刻要求，最后基地望而却步。这个涉及很重要的问题，现阶段规模化优质的基地产出的生鲜产品处在抢货的阶段，很多优质基地在产品没有上市之前就已经被渠道抢订一空了。出现了很多生鲜零售企业直接与规模化基地达成合作关系，在产地端完成了定产、定销的基地直采与产地供应链搭建。3、产地仓产地仓无疑是生鲜供应链需要解决的重大问题，也是生鲜非标品向商品性生鲜升级的重要环节。产地仓不是在某一个产地建设一个仓储仓那么简单，现阶段国内生鲜种植分为两大类;传统的是老产区以农户零散的种植模式，新产区是企业加合作社的规模化标准化种植模式。传统的老产区优势是产量大，持续性出货能力强，配套产业健全;弊端是品种杂，品质出现不稳定，种植管理没有系统化统一化。很多渠道采购在老产区采办时最辛苦，需要提前告知代办明天需要发，代办在通知每家每户第二天把产品集中;采购在第二天的产品分选挑拣过程中需要时时刻刻盯住每个环节，在整个品控过程中需要注意出现的规格、果标、品质等一系列问题。这几年出现的新产区规模化种植基地，围绕一个品种就是几百到几千亩种植面积，在种植管理过程中变成了标准统一的生产体系。优势是生鲜的商品率高，果标统一化高，品质稳定性强，便于渠道批量基地直采，弊端是配套成本高，种植成本高，专业化工人缺失等一系列问题。笔者上述所说只想表达产地仓的复杂性，它不仅仅是涉及种植的一点问题，还有产地仓的多样性，产地仓的生鲜品类选择搭配，设备运转率，具备设备分选与不具备设备分选的生鲜品。国内是生鲜果蔬种植生产大国，但是随着用户消费场景与需求的多样性，导致了生鲜产品多而不强，商品性生鲜有待提升。4、产品黑洞笔者之前提过生鲜果品的产品“黑洞”，也是中国生鲜供应链绕不开的一个坎。产品“黑洞”指在生鲜供应链SKU的供货稳定性、品质稳定性，在与同行的同品SKU上具有差异化与持续性等。简单的说一下同类渠道在采办这几年比较火的甜食黄肉桃上，不同的渠道在采办过程中遇到产品“黑洞”的问题。渠道选品推品上处在相同的逻辑，可在供应链采办上最后有的渠道做的很好有的却很差，做的好的可以在一个季稳定持续的主推这个品，这个品可以带来高毛利与拉动门店的整体坪效。但是很多渠道在做着做着就出现了断品供货不稳定，外观一致但是品质不一样等等问题，这些也是限制生鲜零售用户体验与留存的问题。规模化种植出来的商品性生鲜果品中国生鲜上游种植端的薄弱与散乱不标准，导致了渠道在接下来3-5年面临着，如何寻找稳定且高品质的商品性生鲜?负责采购的人最能理解这一系列问题的痛。接下来需要产地端和生鲜零售端深入参与进去解决的事情。5、产地端国内生鲜种植产地端几个核心问题是，老产区的生鲜产品同质化严重，栽培体系没有完全统一化，新产区规模化种植对于企业来说需要持续性投入，投入跟产出周期性慢。对于现代化规模化生鲜农产品种植的企业来说，最终目的实现农业挣钱而不是情怀那点事。对于规模化种植的基地来说，他们在与生鲜零售端的合作上需要看最实际的问题，是否具备稳定的采货量，是否可以快速销完回笼资金，是否可以真正做到与渠道捆绑定产定销合作。笔者认为规模化种植是500亩面积起步的种植基地，对于当下规模化种植企业来说都是真金白银资金掏出来投入进去的，国内农业金融不发达且局限性强。种植企业投入巨大等到产出后面临的是国内零售体系多样性，在销售决策上早期没有忠诚度，核心考虑的问题是回笼资金，并持续有钱投入生产中，规模化种植不是没有局限性的可以肆意拿地没有上限扩充种植面积。产地种植端面临的问题是涌现大量的机会主义者，机会主义者不知道农业产地种植的复杂性与技术门槛，农业种植的技术门槛要求是很高的，高到不比制造业的技术门槛低。种植环节是环环相扣，有一个环节出现问题整个一季辛苦与投入全部没有了。6、仓配物流生鲜产品核心两个问题是种植环节到仓配物流环节，也就是常说的产地端和生鲜供应链，生鲜板块最值钱的就是供应链，最难也是供应链环节。生鲜品类多样性是考验国内生鲜仓配体系的棘手问题。从生鲜农产品产地端单一品类汇集到中转转运仓，再把中转转运仓中的多品类生鲜产品系统化的分类完成到店到用户的流程。这个涉及生鲜产品的混搭、混载、末端配送，对仓储标准化作业要求极高，扁平化的供应链运营要求极高，生鲜多品类混搭配送车辆要求高。生鲜品类复杂性导致了生鲜品类对于生鲜物流温控要求与混载能力，解决了多品类生鲜的混载才能降低运营成本与提升高效的周转率。还要面临中国区域性多样性的消费需求考验，中国是地理与文化差异性结构，不同区域文化给不同区域的饮食消费需求带来很大差异化，对于扩大区域的生鲜仓配考验巨大。7、农业金融农业金融供应链是接下农业生产到生鲜供应链绕不开的问题，国内很多机构也在探索农业金融供应链，包括阿里、腾讯、永辉、百果园等基于零售端自身的优势，去试点农业产业金融、保险等金融业务。农业金融需要建立在生鲜零售、供应链、种植端三者的互通上，基于三者打通去完成金融的风控体系建设。中国农业生鲜需要漫长的过程去重构产业，中国零售是区域分散型，需要生鲜零售、供应链、种植端三大体系协作完成产业重构。而这恰恰也是中国生鲜几万亿市场规模的机会所在。文章来源：联商网

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一家刚刚获得天使轮融资的生鲜电商平台是这么描述资金用途的：主要用于增加加盟商收入，提高用户体验，提升供应链效率，打造中国版Costco。20年前学eBay，10年前学Amazon，如今老当益壮的Costco成了中国电商创业者新的精神“教父”。何止是创业者，拼多多、小米、网易考拉乃至京东，都曾对标或借鉴过Costco，都想成为中国电商领域的Costco，就连淘宝推出的88VIP ，也被解读成Costco的中国门徒。Costco在上海浦东的店铺还未“试营业”，在中国的电商江湖里却早已被封神。学习Costco好榜样？不同于eBay、Amazon这样没得选的正餐，Costco是一道各取所好的自助餐，几乎所有的电商玩家都能从中找到自己喜欢的菜，然后讲一个让人流口水的美食故事。有人看到了精选；为什么在亚马逊崛起的背景下，Costco依旧保持高增长？Costco的营收在过去10年中增加了5倍，但沃尔玛却频频传出全球关店的消息，高品质、低SKU、自有品牌等成为解释这一现象的说辞。Costco的SKU在3700左右，不到沃尔玛的十分之一，要知道面积不足100平的7-Eleven便利店就有3000上下的SKU，而且眼尖的创业者发现，在Costco的财务报表中，自有品牌的占比已经高达25%。理解了这一点，便不难读懂诸如网易、小米等电商新贵为何要提倡“精选电商”，为何要渗透到产业链上下游推出自有品牌，况且尝试依靠精选、自营、性价比等成为电商第三极的绝不止网易和小米。也有人看到了会员制；在淘宝推出88VIP后，自然而然地和Costco产生了某种关联，毕竟会员费被认为是Costco最重要的盈利来源。按照Costco公开的一组数据：个人卡的续费率高达89.3%，商务卡续费率甚至高达94%，而在Costco2017财年的营收中，28.5亿美元的会员费占到了总利润的70%。京东Plus、网易考拉黑卡，加上淘宝的88VIP，在电商江湖里有名号的玩家多半已经拥抱会员制。电商创业者的表现要更为疯狂，Flowerplus、衣二三、小鹿森林等等，2017年以后中国电商似乎走入了会员时代。当然，高坪效、低毛利、库存周转率、运营效率等都成了中国电商平台借鉴的样本，这里不再一一赘述。可我想问的是，除了公关辞令和蹭热点，当真有人在效仿Costco吗？Costco的故事讲不通在美国，Costco典型的用户画像是这样的：养育三两个孩子，年收入10万美元左右，有房、有车、有稳定工作。没错，Costco瞄准的是美国的中产阶级。按照各省公布的人均GDP，年收入在10万人民币以上的家庭不在少数，可同样是中产阶级，在中国却是另一番场景：每个月近半的工资还了房贷和车贷，此外还可能要供养四个老人，如果对工作的稳定性不自信，怕是连孩子都不敢生，至少不敢生二胎。事实上，那些想成为“中国Coatco”的电商巨头们，多半只是在口头上说说而已。还是从Costco 2017年的财报说起，41.1亿美元的利润，归属商品本身净收益的只有12.6亿美元，同时上交了13.3亿美元的税。Costco把商品毛利率压到13%以下，刚好平衡了运营费用和税务，正是笃定了将会员费作为利润。阿里、京东也祭出了会员制的撒手锏，但效仿的对象却是亚马逊的Prime。早在2015年亚马逊就推出了年度会员计划，最初的服务只有快递免运费两日达，后来逐步扩展到电影、音乐、电子书等流媒体服务。在亚马逊的营收占比中，按照Prime 99美元/年的会员费计算，1亿会员带来的99亿美元会员费，只占到了亚马逊2017年总营收的5.5%，俨然不能像Costco那样作为核心的利润点。可根据一家研究机构的分析，购买同样商品时，只有不到1%的Prime会员会考虑到亚马逊竞争对手那里购买。同时Prime会员的年消费额为1300美元，而普通用户则为700美元，所带来的想象空间似乎不逊于Costco。所以，淘宝的88VIP涵盖了电商、优酷、饿了么、淘票票和虾米，京东Plus捆绑了爱奇艺，就连网易考拉也借黑卡狂撒优惠券。国内电商平台是聪明的，如果奔着收会员费的出发点，失败将是大概率事件，可如果用会员费的名义提供“薅羊毛”的机会，用户无疑是喜闻乐见的，这才符合中国“新中产”的消费观。或许会有人问，为什么不把Costco的周转率优势借鉴过来？答案是不可能。Costco的策略是“以量换价”，由于Costco门店大多开在郊区，2—3周逛一次Costco已经算得上是高频，囤货更是成为一种常态。电商平台显然不希望用户半个月才打开一次，而且国内低成本且高效的物流服务，除非赶上双11之类的大促销，很少人会养成大量囤货的购物习惯。毕竟开在市中心又善于经营的沃尔玛，运营费用在收入中的占比高达19%，比Costco的一倍还要多，大大小小的电商平台当真有信心胜过沃尔玛吗？神化Costco的现实意义大陆市场还没有一家Costco门店，除了电商平台们的教化，巴菲特讲过的一个笑话，可能是让Costco出镜次数最多的：有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧！仅是巴菲特和芒格的背书就足以将Costco推上神坛，中国的电商平台们又何须继续“煽风点火”呢？因为造神总有一些现实意义。一个是电商行业的流量焦虑。手机市场讨论最多的是存量竞争，电商市场是否存在类似的迹象？商家的“二选一”暴露了一些端倪。倘若没有腾讯这样的好爸爸和拼团这种杀熟式的玩法，拼多多能否崛起还要另当别论，如何在存量竞争中成为优胜方，几乎成了每家电商平台需要思考的问题。站在这个视角再来理解精选电商的价值，既然在SKU上很难和阿里、京东同台较量，倒不如去繁就简，通过爆款提高用户转化，同时尽可能缩短供应链提高价格竞争力，唯有差异化才能生存下去。与之平行的是，用户也越发地精明，货比三家早已是常见的购物习惯，SKU上缺少优势的电商，势必要在价格上更有吸引力。对于电商行业的创业者而言，格局板结的代价是不能承受之痛，跟着巨头鼓吹Costco，进而赢得投资者的偏爱，或是为数不多的选择。另一个是圈占特定客户群体的渴望。Costco并非没有能够借鉴的地方，亚马逊可以淘汰沃尔玛，却未能伤Costco分毫，关键在于Costco有着相对稳定的客户群体，并随着时间积累形成了自身独特的护城河。由此延伸来看，亚马逊、阿里、京东等有着类似的逻辑，大杂烩的Prime会员在很大程度上避免了核心用户的流失，巨头们终于找到了发挥生态优势的方式。尚未成为巨头的成长型电商平台，也打出了会员制的牌，目的自然是从存量市场里抢用户，然后将新用户逐渐转变为忠实用户。不只有会员制一条路，主打性价比、在广告上不惜重金的拼多多，重塑供应链和用户价值认同的网易严选，又何尝不是如此呢？在存量竞争里，自身的增长，可能的代价就是竞争对手的下滑，刺激而残酷。只不过，Costco用42年的时间才在全球开设了746家店，仅美国本土就占去了500多家，时间和“慢节奏”缔结了Costco和会员间的契约。电商又偏偏是个快行业，三年时间就诞生了三亿多用户的拼多多，或许压根就在朝Costco的反方向行军。此文来源于网络