11 月 13 日消息，亚马逊低价商城在移动端上线，在美区亚马逊购物 App 上搜索“haul”即可打开低价商城。低价商城首页向消费者提供了多种优惠方案，包括 25 美元（当前约 181 元人民币）内免运费、50 美元（当前约 362 元人民币）优惠 5%、75 美元（当前约 543 元人民币）优惠 10% 等。低价商城首批开放的商品覆盖服装、珠宝、家居、美妆、电子、配饰、厨房用品等共 15 个大类，绝大部分商品都在 10 美元（当前约 72.4 元人民币）甚至 7 美元（当前约 50.7 元人民币）以下。CNBC 在今年 6 月的报道提到，亚马逊在一场仅限中国卖家受邀参加的会议上宣布了该计划。一份演示文稿显示，亚马逊低价商店主要面向时尚、家居、及生活用品类目招商，允许中国卖家向美国消费者发货。据电商报消息，资深卖家透露，亚马逊低成本商店的入驻目前采取的是电话邀请制，首批计划招募 2000 家卖家，预计到 12 月底，亚马逊可能会进一步放开入驻。消息称参与的卖家只需负责将商品发送至亚马逊国内仓库，再由仓库直接发小包给海外消费者，预计 9~11 天送达。所有订单都将通过位于广东的亚马逊运营中心发货，不提供卖家自配送服务。来源：IT之家

12月2日，随着美国时间周一的结束，海外零售业的“双11”大促季落幕。每年的11月第四个星期五及其后的第一个星期一，被称为“黑色星期五”和“网络星期一” （下称“黑五”“网一”），是海外最重要的购物节。据亚马逊披露，今年“黑五”和“网一”促销活动刷新了销售额和商品销售量的历史记录。2024年“黑五”“网一”活动期间，亚马逊超过60%的销售额来自于第三方卖家。同时，Tik Tok表示，2024年，仅黑五当天的美国购物销售额增长2倍，超过1亿美元。TikTok Shop平台在“黑五”“网一”期间的购物人数同比增长1.65倍。Adobe Analytics披露的最新研究数据显示，今年网络星期一当天美国消费者的在线消费额达到了133亿美元，同比增长7.3%。在11月1日至12月2日期间，美国消费者的在线消费总额为1315亿美元，同比增长9%。预计2024年整个年终旺季（11月1日至12月31日）的销售规模将达到2408亿美元，同比增长8.4%。然而，宏观数据的喜气洋洋并未传导到卖家身上。不少卖家对硬氪表示，2023年的“最淡旺季”情形仍然在继续，海外购物节的消费提振效果明显减弱。“最卷黑五”成为行业共识。从亚马逊、Temu、Tik Tok Shop等平台到卖家，从折扣到产品，内卷战火正在无死角地燃到跨境电商的每一个领域。01  地狱黑五，中国卖家不再“躺赚”与平台的火热业绩相比，跨境卖家群里出现了明显的温差。硬氪与多位跨境卖家交流后发现，除了园林等新秀类目以外，大部分类目的销量和销售额都没有实现预期增长。一位假发类目卖家向硬氪透露，大促期间，销量和销售额双双同比下降近15%。另一名主营新能源配件的卖家则表示，销售额同比下降10%。除了销量和销售额遇冷，成本上涨也在卖家的讨论中频繁出现。连年飙升的广告费用，以及下滑的投放效率，是跨境卖家近年来的老大难问题。一位家居类目的卖家告诉硬氪，2019年前后，在谷歌等平台投放的ROI平均能达到8-9，但今年的广告ROI已经低至4，也就是说，在广告投放上花费1元，只能够带来4元的销售额，广告投放成本在总营收中的比重已经高达25%，ROI跌幅超过50%。Pacvue数据显示，亚马逊广告的每次点击成本（Cost-per-Click, CPC）比2023年黑五上涨了9.9%，达到了1.89美元。为了在大促中保持可见度，卖家不得不加大在点击付费式广告（Pay-per-Click，PPC）上的投入，仅仅是为了维持同比露出水平。卖家在涨价的平台中进退维谷。上述卖家表示，“我们平时已经在削减广告投入，业绩也确实受到影响，但在黑五这种关键节点，实在是不敢赌，只能继续投进去。”“今年的总体情况是，很多类目的销量在上涨，但整个利润率其实是下降的。”资深跨境电商操盘手Rocky对硬氪表示，卖得多，赚得少，是今年的共识。今年的黑五大促中，0利润，甚至赔本赚吆喝的情况并不鲜见。根据商务部最新公开信息，2024年前三季度，我国跨境电商进出口1.88万亿元，同比增长11.5%。截至今年一季度，初步统计全国跨境电商主体已超12万家，跨境电商产业园区超1000个。当海量的人和钱涌入跨境电商赛道，往年黑五“开张一个月，饱餐一整年”的躺赚光景已经不复存在。02  卖家跌倒，平台内卷“黑五”正在复制中国的“双11”。早在2020年，“双11”购物节的周期就已经长达22天。而2024年的双11，各大电商平台的周期已经接近三十天。其中，抖音的促销活动与国庆黄金周无缝衔接，长达35天。同时，购物节也正在变得越来越频繁，平均每1-1.5个月就有规模大小不一的购物节出现。今年，亚马逊在11月21日就开启了黑五促销，周期总计12天，是平台史上最长的黑五周期。而带有国内基因的跨境电商平台，也继承了国内购物节拉长的大促周期。Temu的大促在10月20日启动，总时长高达47天。速卖通的黑五周期为一个月，TikTok Shop的周期则为20天。平台的内卷不但让购物节的周期被不断拉长，也模糊了黑五促销的地理边界。今年，亚马逊宣布，海外购站点的黑五全球购物季在京东上线。背靠阿里巴巴的速卖通在海外也开启了百亿补贴活动。亚马逊在今年黑五之前，上线了其低价商店板块Haul，所有商品的售价均在20美元以下，大部分商品在10美元左右的价格带。Temu的低价模式不仅教育了海外消费者，也教育了竞品平台。根据硬氪不完全统计，本次黑五，各电商平台在折扣力度上也各出奇招。Temu表示，部分商品最高折扣达到90%，同时可享受25%的限时消费返现。亚马逊宣布全场折扣从10%-70%不等，同时，低价商店板块Haul全场享受50%的折扣。速卖通在推出百亿补贴的同时，宣布最高折扣力度高达90%。TikTok Shop则是打出了专属商品折扣、新用户限时返现、GMV目标达成激励、站内外曝光同步的组合拳。国内和海外的购物节从周期、机制、折扣上，逐渐共享一套话语和方法。“不仅是卖家，平台也已经进入了‘平台期’（健身术语，原意为减脂停滞期，此处指代平台发展瓶颈）。”海外某头部电商平台的战略客户经理对硬氪总结，“在新的生态跑出来之前，确实是没有太多新的东西可以期待，现在国内外（平台）都已经是白热化贴身厮杀的状态。”平台之间的白热化竞争，将卖家困在了竞价系统里。操盘手Rocky对硬氪表示，为了增强竞争力，部分平台会内置价格监测插件，向买家展示商家的涨价趋势。“过去我们可能比较常见的是在黑五月份之前涨一波价，但现在这种小把戏就越来越难行得通了。”“低价做到今天已经没有什么想象空间了，平台没有底线的低价策略反而会倒逼卖家放弃卷价格。”多位行业人士向硬氪阐述了类似的观点。行业正在期待卖家在产品力升级上团结发力，对平台的低价策略发动“反攻”。来源：卖得多、赚得少，海外“双11”快被中国卖家卷疯了

这两年，国内越来越卷，于是很多人做起了跨境电商。可随着入局的人越来越多，搬运式的跨境电商也越来越难做，大量的人被淘汰。那么，跨境电商应该怎么做？如何做好产品创新和选品？一、产品创新的第一性：共识与方法1.认知是对世界的建模什么是产品创新？基于用户洞察，找到“未被满足的需求”，并将其实现。这就是产品创新。核心能力的建设过程，是一个去掉定语的过程，所以产品创新的本质就是“创新”。创新的驱动力是什么？创新应该由认知驱动。梁宁在《真需求》这本书中有一个标题：认知是因，创新是果。因此，产品的创新，取决于我们对产品创新的认知。超市中，有奥特曼橡皮擦和哆啦A梦文具盒，非常受小朋友的欢迎；香港电器展上，复古风格的留声机型蓝牙音箱；厕所中，有香蕉状的防滑警示牌。当然也有一些奇怪的设计：水杯上面嵌上一个风扇，用于户外的一些场景。这其实是一种组合创新方式。我们对这样的创新模式建个模型，叫做：把相关元素和工艺整合进原有的产品主体。前段时间我有一个小伤口，要经常做伤口消毒处理，正常情况下，我们会买一包棉棒和一瓶碘伏，但这非常不利于携带。后来我发现还有一种叫碘伏棉棒的东西，中空的棉棒中是碘伏液，使用时只需掰断一头，碘伏液在重力下进入到下面的棉签中了，非常方便。这些产品的模式，我们再给它们建个模型，他们是：把用户的两种需求整合到同一个产品中去。总结一下，卡通元素的文具，可以提升文具购买的转化率，复古设计的蓝牙音箱可以提供家居的复古体验，香蕉状的防滑警示牌可以给我们增加心理暗示，这是组合创新之一；碘伏棉棒方便携带，这是组合创新之二。这两种创新模式的本质是什么？来自于原有需求的更优满足或一些未被解决的需求。2.用第一性原理思考第一性原理的思考方式是：先回答 why 的问题，再回答 how 的问题。但一般情况下，我们会直接上来就问怎么做产品开发。本质上，它应该是经由抽象能力对这件事情的本质做一个建模，然后再迁移到其他行业的过程。所以，好的成果、好的产品的成功不是偶然。我们需要从刚才那些产品创新的案例中寻找案例的“模型的模式”，他们到底是由什么样的路径去设计出这个产品的。认知是对世界的建模，我们要对这些产品案例建模，然后把模型中那些我们认为可以迁移到自己品类的方式找出来。今天很多产品的成功都不是偶然，从偶然到必然一定有它的方法论。产品创新有哪些方法、SOP流程、理念和工具呢？举例说明。第一，待办任务（job to be done）。很多产品经理知道这个词，也对此有所应用。按照待办任务理论，我有一堆需求：受伤了要买棉棒，要买碘伏；双屏办公需要外接显示器，电脑需要通过type-C充电，办公桌面需要整理……如果我选择个人的两种需求，把它整合到一个产品中去，这是一种产品创新的方法（但是不代表一定是个成功的产品，还要满足“总效用更优”）。卡通文具，是因为家长需要买文具，而小孩希望有卡通人物，所以显著提升了文具的转化率。第二，针对细分人群做的产品设计。比如，针对复古风爱好者，设计复古风格的蓝牙音箱。第三种产品创新方法，强化卖点感知。这些产品在工艺上没有特别的不一样，只是因为他做了一个卖点感知强化的工作使得看起来更有趣。我在淘宝上看到一款垃圾袋，品牌叫“钢袋”，因为垃圾袋非常容易破，“钢袋”让我天然地觉得它非常结实，这就是心理暗示作用，起到了强化卖点的结果。什么是产品？人群、场景、需求是产品的一些基本要素。什么是创新？创新就是满足未必满足的需求。创新不是单纯的做个新产品，我们要把它定义成有价值的创新，那它一定要满足用户未被满足的需求。做性价比替代是创新吗？是，因为满足了用户需要“更便宜”这个未被满足的需求。从语文的角度去解释产品创新，它就是研究一个问题：有哪些人在哪个场景下，有哪些没有被满足的需求？这需要从用户洞察来发起。3.视角转换，才能获得增长李靖（李叫兽）在《越想增长，越难增长》一文中总结：破除增长焦虑的唯一方法，就是怎么从追求增长的视角，切换成价值创造的视角。听起来都是一些好像我们都知道的道理，我一直觉得我懂，但直到今天我经常性地觉得我确实不懂。没有人觉得自己不是以用户为中心，但没有人能真正把“以用户为中心”做到知行合一。怎么去解决这个问题？教学相长，用输出倒逼输入。在日常业务中，我们经常性地拿这个“用户为中心”去问我们的产品、运营同事，“拷问”他们的业务决策，是否真正意义上做到了“用户为中心”？我们在业务环境当中经常遇到一个问题：产品经理说，运营同事不赞同我的产品创新有价值。运营认为，产品不好看，太贵，跟市场上的产品不太一样。他根据当前竞争对手的数据，产生了决策和判断。而产品经理觉得，自己很了解供应链、参数或者工艺，他认为这个东西很好，定价一点没关系。本质上看，是两者对于“什么是好产品”没有统一的逻辑判断标准。所以，解决这个事情根本的办法，是把大家判断的标准统一成用户视角。比方，一个创新产品要上架，请问大家有没有针对以下的问题做一些讨论：这个产品有没有做过用户访谈？用户有没有投过票？用户有没有点击？二、旧地图找不到新大陆：跨境电商的产品困局1.常见的跨境电商选品逻辑① 选产品就是选市场第一，在红海类目中找痛点（评分低的产品，意味着别人做得不够好），找到产品优化的机会，这是最常用的，我认为这属于“共识”，但不那么正确；第二，在大类目中找“新品占比高”（新品：一般为上新时间不足半年的产品）的类目，证明是被别人已经验证过的了；第三，在万年不增长的小品类上，通过外观和设计创新做迭代，本质上是运用了亚马逊对新产品的友好算法，从而更容易获得订单。② 选产品就是选对手第一，找到找到最近三个月增长率最高的单品，把它模仿起来；第二，找到每天订单在 3 ~ 10 单的细分市场产品，用低价替代，不用追求订单很多，但求资金周转效率，不积压，这是小卖家现金流打法；第三，刚获得 BSR （Best Seller Rank，销售排名）的产品一旦出单，就用爬虫软件把它爬取到，因为这意味着“有客户开始为这个产品买单了”。一旦这个产品开始出单，就加入我的选品清单，继续评估是否上架此类产品。第四，专门模仿美国卖家产品设计。三年前我们也针对美国卖家的产品进行大量的模仿，因为美国卖家一般都是车库创业的小型团队，其供应链能力，相对中国卖家来说非常差，如果在规避知识产权的情况下，把它做性价比替代，获得订单还是很有机会的。现在我们可能会做差异化打造，利用属性分析，找到热销特征。本质上是把产品的销售数据从软件上下载下来，进行打标。我们从挑选竞品到差评分析，到差评总结做了一套流程，最后做出一个差异化的产品方案。这是司空见惯的流程，但是，从目前行业的产品成功率来看，并不高。我们的困局在哪？产品决策是一项数据决策的行为，数据决策取决于数据源的选择和决策的逻辑。我在网上看到一个段子：一个老板，在工厂看到了和自己公司经过三个月辛苦调研而定义的几乎一模一样的产品。排除公司信息泄露因素，为什么会一样？因为大家都使用了同样的数据源，用了同样的决策逻辑，这就是差异化失败的一个原因。2.跳出思维，让问题不再是问题我们到底怎么获得第二曲线的规模效应？要从现有的规模效应中获得另外一个规模效应，要有一种“跳出思维”。很多年前，我们在公司里讨论业务，就主张跳出平台看电商，跳出亚马逊去看美国本土电商，跳出电商看之前的零售如何运作；跳出产品本身看用户的需求。从这些思考角度提出一些问题，这些问题让原有的问题变成不是问题。当我们还在纠结如何用数据化选品时，我们应该用一种更高维的解法，让数据化选品工作服务于产品和业务增长的目的。产品能力并不是选品能力，在大品类中依托原有的能力甚至微创新，其实无法与逐步进场的传统企业竞争。三、产品转型的关键，在于用户视角思考我们刚才梳理了几个点：未被满足的需求是产品创新的立足点；价值创造是产品创新的第一性原理；用户视角是产品创新的第一原则。回到业务的现实困局中，产品决策是一个数据化决策，当我们用同样的数据和同样的决策逻辑的时候，就面临差异化失败的结果。比如说，我们特别喜欢用亚马逊上的小类TOP100 的分析逻辑来去分析这个问题，行业常见的分析视角，会用商品集中度、品牌集中度与卖家集中度来解读。但对这种数据的解读有时候是截然相反的，品牌集中度说80% 的市场被 10% 的品牌垄断了，这是好事还是坏事？第一种认为是坏事，因为垄断太强了，完全打不过；第二种认为，可以反向思维，应该总有一些需求没被满足，而被我获得产品机会。同一种数据特征，可以出现两种截然不同的解读。这个数据解读的转向说明我们讨论这件事情的逻辑出现了问题，因为它不是站在用户的视角去讨论这个产品到底有没有机会。比如，卖家所属地主要产品的成交价值都在 30 ~ 40 美金，就代表着我一定要卖 30 ~ 40 美金吗？市面上大多数的充电宝都在 100 ~ 150 块钱，为什么有一些人买1000多块钱的充电宝，贵的充电宝，解决了这群人的一些其他需求。比如用充电宝给笔记本电脑充电就是一种细分的充电宝的需求。我们每个人都在生活中代表着一种类型消费者的一些需求，这些需求可能很特别，但是，对于做产品来说，关键在于我们如何评估需求的量级，从而转化为产品机会。数据的表象，不是产品创新决策的核心所在，核心就还是要回到用户视角。怎么做？思路之一，研究需求，而非研究竞品。研究竞品是一种偷懒式的需求研究方法，而优秀的产品经理会关注产品是如何满足他的用户哪些需求。两种思考模式完全不一样，一个是责任结果，一个是主观原因。思路之二，产品创意、产品概念生成和测试等方法的引入。这是跨境电商公司的常规产品工作中，极度缺乏的。我们需要从用户视角的产品判断标准把公司判断这件事情能不能上架/有没有市场机会，这件事情的标准拉齐。因为产品创新的第一视角是用户视角，我们首先做用户需求的分析，再做产品创意的收集，然后做产品概念的提出，最后做概念测试。听起来好像有点陌生，碘伏、棉棒这两件事情怎么合在一起？就是从产品创意到产品概念，突然间变成一个产品，这种经由洞察后，形成产品概念的能力，就是产品经理核心的能力所在。来源：笔记侠

深耕海外的 Shein，迎来了一个它无法忽略的对手。事实上，很长一段时间内，Shein 一直是一个沉默的巨人。专攻海外，以及对超快销时尚领域的深耕使得 Shein 在国内并没有那么大的声量。然而在海外却是另一个故事。近日，数据分析网站 SimilarWeb 发布数据显示今年 9 月份 Shein.com 在美国时装服饰领域浏览量排名第一，美国全网站流量总排名第 99。同时，据华尔街日报报道，本月上旬，Shein CEO 许仰天现身伦敦，闭门约见投资人，商谈内容包括 Shein 的未来增长和在伦敦上市的相关进程。然而，看似处于上升势头的 Shein，并不能高枕无忧。本月 22 日，美国科技媒体 The Information 爆料称 Shein 今年上半年收入增速大幅放缓降至 23%，较去下降约一半；利润方面更是出现显著下滑，降幅超 70%。究其原因，在海外不断拓展市场的 Shein，除了面对国际性老牌企业的竞争外，同属出海企业的 Temu 也对 Shein 的业务造成了巨大的冲击。Temu 在美国的高歌猛进，直接威胁到了 25% 销售份额在美国市场的 Shein。虽然 Shein 依然在持续盈利，但盈利的不稳定性让其 IPO 过程增添了几分变数。Shein 正在更大的战场上面对对手更猛烈的进攻。01 另一个低价卷王，Temu虽然营收一直在增长，但利润率的下降对于 Shein 来说并不是第一次。 数据显示，2022 年 Shein 净收入为 7 亿美元，相比 2021 年的 11 亿美元下降超三分之一。当然，在 2023 年，Shein 强势反弹，营收净收双双增长，总营收超 320亿美元，同比增长超 43%；净收入达 20 亿美元，同比增幅近 200%。  然而机会是平等的，2023 年也是拼多多旗下跨境电商平台 Temu 急速扩张的一年。根据 AllianceBernstein 数据显示，2022年第四季度 Temu 全球GMV为 2.75亿美元，而 2023 年第四季度 Temu 的 GMV 则增长到 66.2亿美元，涨幅超 20倍。 然而在 2024 年，二者的冲突开始日渐白热化。虽然早在 2022 年末，双方就因为市场垄断、知识产权等问题对簿公堂，但彼时美国市场尚处于一片蓝海。所以经过近两年的高速增长，当市场达到帕累托效率时，整个游戏也从正和转为零和，甚至是负和的内卷。营销策略上，Temu 继承了拼多多的低价基因。定价方面，根据 Mesasurable.ai 数据，2024 年上半年 Temu 上 85% 的商品存在折扣，而这一比例在 Shein 上则为 35%。在广发证券今年 3 月的一份研报中，综合 Temu和 Shein 的 40 个获得 4 星好评的服装商家数据显示，女装类目中的裙子品类，Temu 的价格区间是在 7 至 24美元，Shein 则是 8 至 40 美元；外套品类  Temu 价格区间为 8 至 35 美元，Shein 是 10 至 57 美元。商品定价直接影响到了客单价。Mesasurable.ai 数据显示，在 Temu 在美国市场客单价为 40 美元，而 Shein 则为 58 美元。除美国外在 Shein 销售占比较大的其他市场，如巴西、德国、法国等，这种现象也普遍存在， 当然 Shein 的商品并没有比 Temu 的在质量、款式等方面有着压倒性优势，相反，相同款式的商品经常同时出现在两个平台上。于是，货比三家，市场认可度也开始倾向于哪家折扣更多。从 App 下载量上看，根据 Statistia 数据，截止今年 10 月，Shein 下载量为 1.99 亿次，平均下来或难超越去年2.62 亿次的水平。而 Temu 2023年全平台下载量约为 3.38 亿次，今年第一季度下载量为 1.19 亿次，而数据跟踪网站 Appfigures 公布 Temu 第二季度下载量为 0.8 亿次。按去年下载量增长逻辑计算，Temu 今年全年下载量或超过5亿次。      客户选择的改变直接导致了 Shein 收入方面的下降。 对 Shein 来说，Temu 的爆火除了在客户方面形成直接竞争外，物流渠道的挤占也造成了运输费用的上升。根据第三方物流提供商 AFS 和投资银行 TD Cowen 发布的数据显示，2024 年美国包裹运输成本出现明显增长。较 2018 年 1 月的基线，2023 年四季度高出 0.9%，2024 年一季度跃升至 3.9%，二季度更是将增长至 4.1%。 快递物流费用等其他开支的增加，造成了 Shein 净利润的下滑。对于 Shein 来说，相比于 Zara、优衣库等服装行业的老对手，Temu 无疑是一个另类的存在。02 流量、低价，离不开砸钱游戏其实，Temu 对于 Shein 最大的威胁来源于 Temu 本身的商业模式。   作为海外版的拼多多，Temu 继承了拼多多在国内无比成功的营销策略。“广告、低价、拉人头”三板斧下来，拼多多在被阿里京东牢牢把控的电商市场为自己硬是挤出了一席之地。 2022 年追上京东；2023 年末超越阿里，拼多多常年保持着高速增长的势头。虽然上季度财报后，在黄峥“不当首富”并有意打压资本市场的情况下，拼多多股价尚能触底后快速反弹，足以见得市场对拼多多未来的看好。     在国内久经考验的拼多多，在踏出国内之后，也将国内的商业模式复刻到了海外。    广告方面，除了常规投放外，去年与今年两次超级碗广告将 Temu 的影响力推向新的高度。据悉，时长为 30 秒的超级碗广告花费约在 700 万美元左右。去年 Temu 的 30 秒广告共播放了两次，而今年二月的超级碗，广告播放次数则多达五次。同样舍得砸钱的还有 Temu 在海外各种拉人头操作。不同于国内「砍一刀」永远差临门一脚，拼多多对如何拉更多老外来消费是花了真金白银的。Temu 在美国推广「Temu 加盟计划」，即每邀请来一人注册 App，即可获得 10 美元的现金奖励。同时，受邀者在 Temu 上消费额的 5% 至 20% 将作为奖金赠与邀请者。      并且，如果受邀者也加入「Temu 加盟计划」，他的邀请者会获得受邀者获得的奖金的 20% 作为次级奖励。在油管、Reddit 等社交媒体上，不乏有人靠 Temu 奖励每月躺赚上千美元，而「认证大 V」们更有拿到每月 5000 美元的例子。     低价方面自不必多说，根据 Bespoke Intel 数据显示，超约三分之二的受访者认为 Temu 的价格比 Shein 便宜，当然，超 90% 的受访者认为 Temu 或 Shein 上商品的价格比亚马逊便宜。         当然，Temu 也并非 All in 服装赛道，站在商业前景的角度，与亚马逊的竞争能产生的收益更大；当然，供应链角度来讲，Temu 也眼馋与 Shein 合作的服装供应商。但站在 Shein 的角度看来，8 美元的商品，Temu 便宜 1美元就是拿 12.75% 的利润空间做武器。          面对 Temu 这个有成熟的营销方法论、有充足的资金，和决定要在出海上大干一番的对手，除了保住自己的供应链外，在销售端，Shein 面对的只可能是一个“放血游戏”。   03 从学 Zara 到学 Temu，能复制么？面对 Temu 的竞争，Shein 也在变得更拼多多。        打开 Shein 的网站，除了服装品类外，Shein 也在销售如家用清洁、餐具、儿童用品等 Temu 常销售的，在 Shein 本职之外的商品。   Shein 想用 Temu 打败 Temu。当然这种事情 Shein 也曾做过。Shein 的发家史，本质上来说就是超快销时尚品牌打败快销时尚品牌的过程。快销时尚品牌比如 Zara 的策略就是，雇佣或培养一大批受过专业培训的买手去往全球各地搜集时尚信息，紧抓服装潮流，并盯紧竞争对手当季新品。在分解时尚元素后由设计师快速设计并生产。从服装设计到上架，Zara 平均用时仅 10 至 14天，而得益于先进的库存管理体系， Zara每年库存周转可达 12 次，而普通服装企业每年平均仅约一次。Shein 打败 Zara，用的正式 Zara 的方法。Shein 将服装元素拆成领口、袖口、下摆、颜色各个元素，通过算法检测抓取流行数据进行预测，并将这些流行元素排列组合进行生产。供应链方面，Shein 合作工厂安装的供应链管理系统，允许在小单快反的模式下保证生产的效率。    加上广州工厂强大的生产能力，这导致了 Shein 有着比 Zara 更快的反应速度。算上运输时效，从设计到消费者手中 Shein 的服装甚至仅需 7天。Shein 的成功，本质上是智能化和供应链的成功。在后全球化时代，低价消费也已然成为海外的硬需求。面对擅长打折的 Temu，不幸但幸运的是，无论对 Temu 还是自己，欧美客户的忠诚度并不高。这对 Shein 而言，虽然 Temu 依然可以使用低价打折等策略挖走客户，但 Shein 也可以使用同样的策略打个有来有回，或者从 ebay、wish.com 等本土二流选手中抢夺流量。 但正如俗语有云：有道无术术可求，有术无道止于术。虽然是一家电商平台，Shein 同样也是一个超快销时尚品牌。在智能化加持下对于时尚元素的捕捉，和对供应链的管理使得 Shein 曾站到估值超过 OpenAI 的高度。在距上市已不遥远之时，Shein 更应发挥自身在智能化和供应链上的优势，保住供应商不到向其他平台，并避免在劣势领域与对手内耗。毕竟，可攻可守的 Shein 固然仍是出海电商中一股不可忽视的力量，仍是那个时尚界的巨人——但出海之路永远如逆水行舟，不进则退，没有巨头在背后撑腰的 Shein， 仍然需要奋力向上。来源：联商网