外卖O2O平台巨大的流量红利以及外卖小哥的物流配送体系，可以嫁接其他商业模式，未来拥有不小想象空间。自京东合并达达后，外卖平台对物流的偏重也越发明显，那么外卖发力物流真的可行吗？网络创业培训研究中心外卖O2O发展至今，曾疯狂烧钱火爆一时，“外卖”模式继团购之后成为又一个大量流量聚集地。网络创业培训研究中心后创业者跟风，投资人助推造势，长期对抗下外卖平台开始试图转移资金压力，而后却相继曝出外卖平台“黑餐馆”、新美大提高佣金引得商户抵制等，可见外卖平台需要更加明确自身定位以及寻求新的发展方向和提升空间。对外卖而言与用户体验相关性最高的两个问题：餐品质量和配送服务。1）餐品质量。外卖平台对入驻餐厅餐品质量只有选择权和建议的可能，事实上很难对外卖平台上餐品口味及品质进行有效把控。而餐厅在外卖平台上露出先后的“排位赛”又标准不一，餐品问题与外卖平台品牌之间又有绑定，所以一旦餐品质量出现问题，外卖平台信誉同样有所损伤。外卖平台发展初期对入驻餐厅开放许可较高，对餐厅餐品的把控主要依赖实际调研和用户反馈，后期运维中以用户反馈为主。而据亿欧每日用餐体验反馈提醒表现来看，除非体验太差或太好，用户主动反馈订餐情况很少，因此平台在信息搜集上就比较困难。此外，有关商家联系方式不全、空号等情况屡见不鲜，可见对商家的监督和把握力度和难度比说起来要高得多。 2）配送服务。据亿欧此前外卖体验文章及近期统计数据，外卖配送时间多在1个小时左右，近期平台专送能达到40分钟~1小时之间，且首页展现出使用平台专送服务的商家明显增多，平台对提高配送速度有目共睹。相比较餐厅和餐品质量问题，外卖平台明显可以有效把控配送服务，通过要求餐厅使用平台配送服务等降低配送时间、标准化配送服务。外卖的两大用户群中对配送时间的要求和差评反馈明显要高于其他因素，餐品不好吃会换餐厅但配送速度慢很有很能是换使用平台。 行业内依托于物流配送的商业模式不在少数，亿卓智库社区便利店的跑腿服务（生活圈C、小区快点、爱鲜蜂、本来便利）、短距离物流配送服务智能快递柜（丰巢、速递易、聚宝网络）......在本身物流配送基础上做商业合作和服务的延伸，那么外卖发力物流配送，是想做众包物流的生意吗？现今众包物流主要关注三个问题：时效性、规模化以及准时达。规模化形成网格化和网络化，降低边际成本；配送时间上开始关注准时送达而非提前送达或者延迟送达。应用到外卖上，网络化和准时达是延伸其他商业机会的基础。外卖平台从初期做物流较少、与第三方物流合作到生成自有标识配送服务，一旦开始着力物流，物流方面成本势必增加，网络化和网格化可以通过规划高效路线等方式降低边际成本。准时达方面，现有同城物流配送行业玩家做的比较成熟。 此前外卖平台合作的第三方物流配送商达达开始做外卖平台“派乐趣”之后，引起其他外卖平台的“封杀”，一时在餐厅资源上形成抢夺，用户对比其他外卖平台与派乐趣重合餐厅程度的确发现重合度不高，基于派乐趣在物流配送的优势，用户对平台配送速度吐槽较少。而在餐饮品牌化趋势逐渐形成，餐饮品牌开始入驻外卖平台后，对餐品温度、口味的保存要求会更高，这也会对物流配送产生压力。所以现在来看，外卖平台对餐品和物流都在发力提升，而外卖平台想在物流上延展发展想象空间和利润空间，以合作合并方式优化物流配送服务更有可能。网络创业培训研究中心并且，传统餐饮与互联网餐饮之间不断交融，传统老牌餐饮开始尝试用外卖来适应用户的消费新需求，适应互联网化高效的发展趋势，未来在外卖层面，传统餐饮与小餐饮店之间竞争是惨烈的，所以外卖平台需要在现有餐品和配送服务上做出改变。现今并非说不做物流的外卖平台会不会死，而是说物流或为外卖平台目前较为清晰的提升方向之一。网络创业培训研究中心

文/何姗网络创业培训研究中心在2014年前后，中国的半成品净菜开始在北上深这三个一线城市出现端倪。当时，明显地借鉴外国经验的有之。2013年11月创业的“暖食”和2014年1月创立的“新味”，分别位于北京、上海。网络创业培训研究中心“暖食”当年主打的是明星主厨设计的独特菜式，比如一般家庭很少接触到的鹿肉搭配玫瑰酱汁，创始人刘志强希望借此形成一个厨师的平台，吸纳更多专业厨房的力量提升家庭烹饪的精致程度；而新味虽然不主打厨师明星，但经过精心设计的网页同样提供的是偏向西式的风味，食材也号称和五星级酒店同源。网络创业培训研究中心进入2015年后，暖食不再主推明星厨师，它开始试图和众筹、电商合作，比如通过京东众筹的集群效应，以较低的进货价格让更多家庭可以尝试到龙虾等较为昂贵的食材，或者家用电器品牌合作希望让设备和食材可以打包进入家门；而从去年8月开始，新味做起了便当外卖，人均不到30元，可以直接微波炉加热食用。（资本市场愈加保守，暖食这类锦上添花的生活方式创业纷纷遇到降温期）2015年的股灾之后，资本市场愈加保守，这一类锦上添花的生活方式创业也纷纷遇到了降温期。2016年3月21号，新味的主页已经贴出了停业通告，而暖食也进入了收缩调整的阶段，目前只是维持着现有用户群。这些人均七八十元甚至更高的半成品净菜包，被发现并不是一条可行之路。他们都在自建或希望租用小型中央厨房生产，产能有限，这也和用户数量并未经历明显增加有关。两家的菜品虽然精致，却不完全“傻瓜”，“厨房白痴”仍然会束手无策；不少倚仗烤箱的菜式，对于普通家庭来说也很难操作。最主要的问题是，“城市白领们在忙碌之余重拾生活美好认真做顿饭”被印证是意淫出来的需求。不会做饭的人，无法靠情感的渲染而走进厨房。在这背后，其实是中西餐的差异性。对于中餐，有七分案板三分火之说，中餐的门槛，是从采买、切配一路贯穿到烹饪的，土豆丝有它最佳食用的宽度，而要均匀地切出这个宽度，需要大量练习累积。因此，净菜包在中国似乎需要寻找另一条路，进一步加工，以及进一步亲民——不论是价格上，还是菜式上。 与暖食、新味差不多同期出现的，还有活到今天的青年菜君。和前两者不同，青年菜君最开始提供的是在地铁站自提的家常菜净菜包，均价16-17元左右，有补贴时一份荤素搭配的菜式不足十元。他们的起步是回龙观地铁站周围居住的白领们，它比暖食、新味的身段低了不少。 （青年菜君最开始提供的是在地铁站自提的家常菜净菜包，均价16-17元） 菜式上，青年菜君在去年4-5月进行了国民晚餐调研，讲师智库搜集了500家中餐厅的20000多道菜，希望从中分析出大众晚餐的口味偏好，为其提供升级版的家常菜，也是从去年第二季度开始，青年菜君开始在家常菜中添加一些更异域的风味，比如泰式、日式的菜肴。这些年轻的用户们对于原有家常菜的新鲜感流失极快，他们甚至觉得特色食材每个月推出一次的频率都太低了，所以任牧将食材上新拆分到以周为单位。青年菜君的发展是不断趋近用户、满足他们瞬时需求的轨迹，而为此付出的代价，就是极其重的投入。因为没有寻觅到合适的加工工厂，他们干脆自己在通州建了一个3000平米，拥有加工、储藏、一次分拣等功能的大库，它有日本进口的洗菜系统和滤水设备，也能保持10度的低温加工环境。 2015年伊始，随着运送区域的拓展，每个造价两万左右的自提柜也陆续进入160多个地铁站和社区。但这些都成为了学费。（青年菜君的大库占地3000平米，拥有加工、储藏、一次分拣等功能）去年7月开始，青年菜君通过和第三方物流的合作，让半成品净菜直接送货上门，而非用户自提，力图缩短购买和使用场景之间的距离，因此这些自提柜在和宅配并行了三个多月之后开始悉数撤销，因为它们的辐射范围只有750米——没有人愿意步行十分钟去买菜，在小区多数已经配套了菜店的基础上。 取而代之的则是“前置仓”，它们会将大库运来的产品进行二次分拣，再由第三方物流运送到家，就像一个辐射3公里左右的外卖餐厅一样，这项服务的出现得益于去年外卖补贴大战之后下压的成本。但仅仅宅配，距离用户还是不够近。目前菜品需要提前一天预定，这就意味着半成品净菜对于使用者有一定排他性，只有工作相对稳定的行政、财会从业者，或者家里有孩子的年轻家庭，才会有相对规律的用餐时间，可以提前一天计划好就餐安排，他们也是目前青年菜君主要客群。而任牧在今年要做的，是将配送时间缩短到两个小时。 半成品净菜这件事情，对于加工空间、人手、经验齐备的餐饮企业来说，也有一定的诱惑力。网络创业培训研究中心北京老牌烤鸭连锁金百万曾经就推出过名为“筷好味”的半成品净菜服务，和之前提到的所有品牌一样，都是针对家庭用户。但是最终发现，用户复购率不足1%（即一个月复购次数不到一次），没有消费习惯可言。邓超认为半成品解决的是痒点，而非痛点。 （“筷好味”的半成品净菜服务用户复购率不足1%）于是，半成品净菜包在邓超这里又走了一步，进化到“准成品”，即经过断生处理的食材包。与之相配合的，则是他们研发出的智能锅。八十多到菜品被转换成为算法置入系统，只需要将准成品倒入锅中，按下按钮，即可完成有锅气的炒制过程，邓超认为这比蒸炖型的工业烹饪方式更加美味。网络创业培训研究中心任牧和邓超都认为，半成品净菜的天生一对，就是智能家电。因为很多时候让先烈们倒下的不是仓储和冷链的成本，而是用户的迟疑不前。复购率是这些企业活下去的唯一方式，而如何撬开用户的消费习惯，是复购率的前提。智能家电和半成品净菜如果能有相辅相成的功能设置，那么便为用户提供一种更加场景化、浸入式的体验，让半成品净菜这个新鲜事物以更加自然的方式步入生活中去。网络创业培训研究中心所以，如果说青年菜君式的食材包可以解决采买、切配的技术门槛，那么金百万则希望通过准成品菜和智能锅解决烹（准成品菜）和调（智能锅）的技术门槛。  （金百万希望通过准成品菜和智能锅解决烹和调的技术门槛）这个组合被金百万的邓超分成了两个端口，针对家庭用户的C端，目前只先期培育了7000个种子用户；因为外卖市场的火爆，这个组合在金百万的B端，也就是自家和合作商家的外卖上，却被用得风生水起。2011年试水外卖“百万在线”、2012年尝试半成品净菜，金百万就一直在寻找转型的方向。在去年，金百万推出了U味儿，它其实是一个独立运营的食材包的提供方，外卖平台上可以看到十余家以“U味儿”为名的商户，提供的正是这些食材包加工的午餐便当。现在一共有一百多个餐饮门店（其中三十多家为金百万自家门店）加入了这个行列，购买智能锅和食材包来制作外卖菜品。此时金百万门店则完成了功能升级，进一步释放闲置产能，变成白天提供餐饮服务、晚上加工食材包的复合业态，成为U味儿目前的主要生产方。 （金百万的午餐便当——番茄鸡蛋炖土豆饭）除了直接送上门的外卖便当，智能锅+食材包的组合还被金百万在不同的情景下试用过，比如他们曾经和好邻居便利店合作，生产出熟食区中的盒饭；也和大型企业合作，中午有师傅携带智能锅和食材包直接在办公室现场加工工作午餐。而今年，邓超的计划是推出智能锅2.0版本，将菜谱“放飞”到云中，让更多菜谱提供方为智能锅的程序创造多样性，超越系统内置程序的限制，不过我想这可能要等外卖的热潮稍微降一降的时候。网络创业培训研究中心直到今天，中国还没有一个半成品净菜提供方能够培养足够大的用户群体和足够强的消费粘性。SYB讲师金百万目前的家庭用户为7000人，而青年菜君目前的日单量在一两千之间（每单平均含3.5个菜式），它们的消费者月复购率基本都停留在4%左右（一周一次）。这一切让我们觉得，半成品净菜对于消费者来说，目前更多是尝试，而非习惯。在这些企业的周围，我们看到了永辉这样的大型连锁超市也出售着半成品净菜（但它并不是重点推广项目），看到了“回家吃饭”为代表的共享经济外卖，看到了便利店在即食产品上不断迭代进化，也看到了外卖平台上做得更精、效率更优的商家。在培养消费习惯这个最大的门槛之外，它们都对半成品净菜形成包夹。网络创业培训研究中心因为和三万亿的餐饮市场、一千六百亿的外卖市场相比，在家吃饭的市场，有八万亿。它值得更多的人为之前赴后继。网络创业培训研究中心

前几天，公司运营的微信公众号破了500万粉丝，一年多时间。消息发在朋友圈时，一片沸腾。讨教者不少，圈内好友纷纷私信老兵，是怎么做到的。问的人太多，也不是一言两语就能说得清楚，干脆写下来大家自己琢磨吧。网络创业培训研究中心先简单介绍一下我所负责操盘的这个项目。维意定制是一个全国连锁的定制家具品牌，全国有500多家门店。我们的O2O项目是从15年初启动的。启动后率先着手考虑的是切入移动端抢占流量入口，我们的第一考虑对象就是从微信公众号开始，微信入口不抢移动端就没办法玩转。在正式接手公众号时，这个公众号已经开通了一年多时间，有10多万粉丝。跟大多数企业公众号一样，该公众号是一个订阅号，平时就一个人在运营，偶尔发发文章。接手后，我们做的第一件事就是升级为服务号。虽然群发次数一个月只有4次，但却获得了出现在好友列表入口的机会，这已经足够了。微信公众号对企业到底有没价值？早在14年11月的微信官方数据，现在微信公众号的总数就突破了800万，按每日增长15万的数据测算，现在早已破1000万。微信公众号数量增长是一方面，另外一方面确是活跃度在持续走低。不少企业的微信公众号早已沦为僵尸号，要么就是停更要么就是偶尔发发文章，谈不上打理。所以自去年以来，微信公众号已丧失价值的质疑声甚嚣尘上。我的观点是：作为占据移动端超级入口的微信，否定了微信公众号的价值，就等于放弃了移动端的战略位置。二八定律认为，在任何事物中，最重要的、起决定性作用的只占其中一小部分，约20%;其余的80%尽管占多数。放在微信公众号里，真正创造价值的是那20%的微信公众号，剩下的80%都是打酱油的。这80%的公众号运营不起来，原因有这么两个：一是纯粹为了抢个微信坑位，让人觉得自己不落伍，但你要问他微信公众号有什么用他也说不出来。二是完全找不到门道，没有找到方法。如果你继续愿意往下看这篇文章，我们需要一个共同的认知前提，那就是企业公众号是有价值的。亿卓智库公众号的价值源于它是微信生态系统的关键一环，为用户创造了利益。微信公众号的主流类型是个人自媒体号和企业公众号。其流量闭环的逻辑是：自媒体为平台制造优质内容吸引用户获取粉丝，并吸引用户点击广告获得微信广点通广告联盟的收入。而商家一方面可以通过微信广点通在微信自媒体上投放广告获取粉丝，另外一方面同样通过优质内容吸粉，再向粉丝变现流量。说这么多，其实我想表达的意思是：不是微信公众号没有价值，而是你不懂得让它变得有价值而已。说得直白一点，那就是你的微信公众号号必须具有营销功能，才能给你带来巨大的价值，粉丝进来后，你总要向粉丝兜售些什么吧。如果只是天天发些文章，你的粉丝怎么可能给你掏腰包。对企业公众号来说，内容是不值钱的，真正值钱的是你的产品或服务，你必须教育粉丝学会为你的产品服务买单。企业微信公众号如何增粉？解决了价值问题，接下来大家最关心的问题就是如何增粉了，粉丝是一切运营的基础。做过微信运营的都知道，从0到一百万是最难的，过了一百万运营经验也就有了。对一个公众号来说，最快速的增粉手段莫过于投放广告增粉。在接手后，我们小心翼翼的上了广告。粉丝的关注成本我们尽管优化到了2元多（已经远低于行业平均水平），但相比预算来说还是太贵了，根本不敢投放。因为项目刚启动，年初开通O2O项目的线下门店才几家，这些有限的预算得省着花，要不然后面开通的门店多了以后就完全没预算了。2月初，随着年关的临近，微信广告投放的竞争对手越来越少，增粉成本优化到了1.7元左右，这也让我们看到了希望，当时和团队做了一个大胆的决定：过年期间加大消费。过年期间，哪里都没敢去，满脑子想的都是粉丝，天天做家里自己亲手优化账户上创意。没有出乎意料，过年10天时间里，因为竞争对手少，增粉成本降到了1.1元左右，总共增了50多万粉丝。在那之后，就再也没有出现过如此低的价格了，现在成本早已去到五六元了，即使是过年也是如此。回想起之前增粉的过程，那时的决定是正确的，如果当时敢再大胆一点就好了。去年维意O2O项目销售额数亿，到年底，从微信公众号过来的用户单月就贡献了2000万销售额，成为我们主要的获客渠道之一。有增粉就有掉粉，在积累了第一批原始粉丝后，很快就发现掉粉比增粉的还多，粉丝一直停滞不前。如何破百万粉丝就成为摆在我们面前的一道坎了。当时做了多种尝试，比如出去扫街，但效果甚微。后来想到了我们的线下门店，维意定制属于传统企业转型的，我们在线下有500多家门店，这些门店大部分都开在人流集中的购物中心业态里，完全可以利用购物中心的庞大客流增粉。对渠道新的思考，带来的是“第一届定制家具O2O节”在4月份的落地，通过向经销商的广泛宣传，全国500家门店都参与到了这场扫码活动中来，我们借势宣传了即将在全国加盟区启动的O2O项目。线下扫码的成功有赖于线上线下的密切配合。门店扫码所需的线下海报、线上活动、朋友圈素材等，都需要策划团队支持。随着线下扫码增粉的深入，线上策划团队还必须不断总结门店扫码经验，公布扫码排名，派送扫码奖品，引导帮助缺乏经验和技巧的门店参与扫码。4月第一期活动，全国线下门店累计增粉了30多万，平均每天增加1万粉丝，最高的时候一天增加了近10万粉丝。至此，到4月份时，我们的粉丝达到129万，完成了粉丝的原始积累，接下来的工作就靠我们的运营水平了。差异化运营：彰显公众号价值只要有钱，增粉总不是一件很难的事。但如何让这些粉丝愿意留下来为企业创造价值才是更困难的事。打个不恰当的比喻，如果把粉丝比作鱼，把微信公众号比做池塘的话。粉丝从河里捕捞进来只是第一个流程，接下来更为重要的是如何让这些鱼愿意留在池塘里，并创造价值。就企业公众号而言，我认为公众号里的粉丝可以分为这么两类，一类是内容消费者，另一类是产品消费者。这其中内容消费者占了绝大部分，大概是80%，他们进来只是因为好奇，不会买我们的产品。只有剩下20%的粉丝才有可能成为我们的意向客户，可能最终购买我们的产品，这就是我们的产品消费者。产品消费者和内容消费者是相辅相成的关系，每一个内容消费者背后都有一群潜在的产品消费者。对内容消费者，我们要做的工作并不是把内容消费者变为产品消费者（如果他本身没有需求，实际上也不可能转化），而是通过内容将他背后的那些潜在产品消费者激发出来。对产品消费者，我们的侧重点就是通过利益绑定引诱实现变现。那在内容上如何实现差异化运营呢？针对内容消费者，内容运营差异化比的不止是文案的基本功，更是你对粉丝阅读口味的深度判断。亿卓每个粉丝的口味是完全不一样的，有的人喜欢情感鸡汤文、有的人喜欢漫画、还有的人喜欢视频。你必须根据用户的不同属性标签推送适合其口味的文案。我们现在已经做到了地区、性别、装修状态、喜欢风格、服务进度等数十个标签来给每个用户归类。每一次群发，运营人员可以向不同标签粉丝，进行不同主题内容的推送。比如，推送给男粉丝的文章会加入历史人物评价，而推送给女粉丝的文章则更多是聚焦在生活技巧等内容。现在，我们的图文平均打开率稳定在15%以上，平均收藏率已经去到4%左右，远高于行业平均水平。而针对产品消费者，除了常规符合客户标签的内容推送外，我们的利益绑定那就是可以在微信上预约免费量尺设计，安排本地设计师上门提供量尺服务。总的来说，所有的企业公众号运营一定都存在类型不同的用户群，那些变现困难的微信号，一个很重要的原因就是没厘清用户群之间的关系，未能实现差异化运营。产品消费者对我们的意义在于帮我们解决当下的生存问题，内容消费者对我们的意义在于帮我们解决未来的发展问题。解决差异化运营难题，企业微信公众号的价值才能彰显出来。粉丝留存：品牌的温度定制家具行业属于典型的低关注度冷业态行业，若非买家具平时真的很少会关注。这里有两个指标是值得企业微信公众号运营者需要重点关注的，一个是粉丝的活跃度，一个月内跟我们有进行交互的粉丝占总粉丝的比例。另外一个指标是掉粉率，掉粉数占总粉丝的比例。这两个指标都能反映出粉丝对公众号的价值认可，它是衡量微信公众号运营健康程度的重要指标。单靠内容并不能留住粉丝，更何况内容创新的难度很大。要留住粉丝除了内容本身外，我们还需要让粉丝在这个号里有所眷恋有所依托。我们的策略是加入了真人互动客服。跟普通企业公众号的在线咨询客服不太一样的是，我们的客服是不仅是一个简单的客服形象，她是客户的专属家居顾问。她有自己的名字叫“静静”，她也有专属于自己的朋友圈，她很专业，可以帮你解决家居生活的以前疑难问题。粉丝从关注维意定制公众号开始，客服静静就开始全流程服务了。静静是粉丝身边移动的家居生活大百科。只要在客服值班期间，粉丝询问的任何问题，都会在第一时间获得反馈。而粉丝的问题也是千奇百怪，诸如马桶堵了怎么办、厨房油烟怎么除、静静你是百科全书吗等问题层出不穷。因为静静确实能帮助粉丝解决一些家居疑难问题，久而久之，也产生了信任。甚至曾有粉丝突遭变故，妻子闹离婚、事业受重挫，万念俱灰之下，给静静留言，讲了轻生的念头。看到他的留言，静静花了一个下午时间，不断地跟他沟通劝说，最终粉丝承诺不再轻言放弃生命。静静的存在让粉丝真切感受到了品牌的温度，自推出静静形象后，掉粉率下降了很多，她也成为我们公众号留存客户的重要法宝。用时下流行的话来说，静静已经成为我们品牌的IP。通过推出静静这一形象，我们已经成功将品牌注入到了静静这一IP里，实现了品牌的IP化。IP是企业品牌人格化的升级过程，它还必须能向外生长。静静也需要持续创新，针对火爆的视频形式，我们还包装了“静静小学堂”短视频栏目，刚一上线就有60多万访问量。微信开发是自己做还是交给第三方？很多企业微信公众号运营失败就失败在于把微信开发交给了第三方，微信其实开放了很多接口给公众号，如果把技术开发权限交给第三方，基本上就等于放弃微信公众号的自我运营了，自己养的粉丝到底要开发哪些接口只有在实战运营中才知道，而除非你能出高额的开发费用，否则第三方很少会帮你做个性化的接口开发。至少，我还没看到一个微信公众号运营好的企业是把技术开发权限交给第三方运营的。举个例子来说吧，与粉丝的聊天互动，不仅是企业与粉丝互动的主要方式，也是企业微信变现的重要通道，这就跟淘宝平台旺旺在线咨询的价值是一回事。如果只是用微信后台简陋的消息管理模块来进行互动，基本上这一功能就废掉了。而如果能借助微信的接口做开发，这就相当于一个强大的CRM管理系统，每个有过互动的粉丝都可以进行身份特征的标识，还可以保存客户的访问轨迹、聊天记录等信息。强大的后台数据分析工具也是必须的，微信后台的数据分析太过于简陋，远远无法满足企业微信运营的需求。这些需求既有用户层面的，比如图文打开率、新关注/取消关注、菜单浏览人数、次数、用户访问轨迹分析等。也有内部运营层面的，比如微信互动的会话数、会话率、城市会话统计、客服响应时间等等。举个例子，微信订阅号每天有一次群发的机会，而微信服务号一个月只有4次的群发机会。很多企业不敢升级为服务号，就是因为觉得群发机会太少，但如果你有强大的后台统计分析工具，能给每位粉丝添加上合理的标签，进行局部的精准群发，将有效的变现信息传递给有效的粉丝，效果比大群发更好，更能实现精准变现。写在结尾如果要说最大经验，我想说的是我们必须在正确的时间做正确的事情。如果没有过年期间的低成本增粉，我们没有办法实现粉丝的原始积累，如果没有早期全国门店线下扫码的积极参与，估计现在也很难这么快到500万粉丝。今天，再给个公众号从0开始，我想需要付出的代价会很高。微信用户增长在放缓，之前关注的公众号已经够多了，几乎涵盖了每个类别，用户加关注的动力已经不足。加之微信对营销的限制太严，现在连正常的活动都已经受限了，剩下的途径就只能投放微信广告了。窃以为，微信的一些限制有些矫枉过正了。企业是微信生态里的重要参与者，也是最终买单的用户，营销是企业做互联网的基本诉求，也是根本动力，满足基本营销功能，对平台各方是多赢的结果。最后我想说的是，对企业而言，不管你认同，或不认同，微信公众号的价值，就在那里。

      摘要：当小米丧失对销量、估值高增长，以及传播议程的控制力时，通常所说的小米时代就结束了。它坏在三大失误：从发烧友市场到大众市场的切换不成功，错失产业链布局良机，以及在坚持“硬件免费+应用服务收费”模式上不够偏执。     去年初，尹生曾经写过一篇题为《2015：小米与反小米者的决战之年》，在那篇文章中，我暗示小米必须在这一年中证明其生态模式的有效性——必须从硬件以外赚到足够收入，以补贴愈来愈惨烈的价格战，甚至在硬件免费的情况下也能运营下去。  而小米的对手——我当时认为主要对手之一是华为——则必须在销量进而是产业链控制上远远超过小米，封杀小米向生态盈利模式切换的可能性。我当时做出这样的判断，依据是中国和全球手机市场已经接近饱和，但小米的规模也正接近达到依靠内容和服务就可以相当程度补贴价格战的程度——这是从硬件盈利模式向内容服务盈利模式切换的前提。网络创业培训研究中心      在写完这篇文章大约5个月后，我回到了我的家乡，一个典型的四线城市，我在那里发现的事实暗示，胜负的天枰可能正倒向反小米者们——我的那些在2014年还充满热烈期待的、试图通过我搞到一个小米F码（拥有该码买小米手机不用等候）的亲戚朋友们，几乎再也没有提起过小米，他们的口中讨论更多的是苹果、华为、OPPO这些品牌。      说实话，他们的消费倾向让我吃惊不小。我听得最多的是，“现在没有2000以上（的手机），都不好意思拿出手”，而很不幸在他们的印象中，小米已经伴随着红米的铺天盖地，被牢牢钉在了廉价机（在一些中国用户眼中，这个词有时会与低品质相伴随）行列。     小米的预期管理游戏：循环推高的销量、估值和传播议程主导力      现在，战争的结果已经相当明了——曾经的神话创造者被新的竞争者所替代——在IDC发布的去年第四季度中国手机出货量排行中，华为取代了小米位列第一，而小米的份额则掉在了华为和苹果之后。尽管2015全年小米在中国仍然是第一，但在全球的份额仅位列第五，在中国厂商中排在华为和联想之后。      而在今年第一季度，小米在全球的排名已经被挤出了前五，而在进入前五的三家中国公司中，除了华为外，其他两家是过去几乎没有被小米列为对手的OPPO和VIVO。这两家公司的特点是，它们主要的精力都在2000元以上的中端细分市场。      比出货量份额下降更糟糕的是，小米作为一种风潮的结束。表现在它对传播议程主导能力的下降，而过去这是它整个商业模式中最重要的动力之一（饥饿营销是其极致表现）：“小米”的百度搜索指数在2012年下半年至2014年底，出现了7次在25万以上的高峰，其中5次在30万以上，而2015年以来只有两次出现在25万以上（30万以下）。      支撑小米神话的另一大动力——资本市场的高度认可——从去年下半年以来，也面临急转直下的形势。据一些外媒报道，投资机构们已经考虑下调小米的估值，讲师智库认为其2014年时450亿美元的估值相对目前的经营处境存在高估。      小米公司的估值从2010年开始到2014年，每年都成倍上涨——2010年为2.5亿美元，2011年10亿美元，2012年40亿美元，2013年100亿美元，2014年450亿美元。不管真实的估值是多少，每年蹿升的估值，以及高速增长的出货量，不停为生态中的所有成员（供应商、开发者、用户、资本、员工、政府、媒体等）注入兴奋剂，这些又反过来推高其估值、销量和生态影响力。      但就像不存在永动机一样，也不存在永远不要求兑现的预期。当人们面对小米让人暂时失去理性的漂亮数字时，总是会忽略小米神话背后的环境因素——毫无疑问，中国世界第一的手机制造能力，以及谷歌在应用商店层面的培育，为小米模式的快速崛起提供了条件，而这些是所有公司都能分享的资源，同时中国智能手机的雪崩式增长（几乎与小米的诞生同步，2012年增长135%，2013年增长50%，2014年增长31%），又为其提供了动力。      但进入2015年，增长的发动力突然熄火，全年中国手机出货量仅增长了2.5%，远低于全球10%的增长率，而不幸的是，小米的销量过于依赖中国市场，不像华为那样全球化程度较高。但仅这点仍不足以让小米神话破灭，同样立足中国市场的OPPO和VIVO的成功证明了这点。       小米的三大失误：市场切换不成功，错失产业链布局良机，以及不够偏执      失误一：用户从发烧友群体向大众群体切换时，过于依赖价格一种竞争维度，忽视了品质和个性化维度       早在2012年，尹曾经在福布斯中文网撰文《40亿美元估值的疯狂：小米可能步凡客后尘》，在该文中我曾提到小米必须面临的一个战略切换，即从早期的发烧友市场向大众市场切换：      到目前为止，它主要的用户都是那些技术发烧友，对他们而言，小米的最大优势，就是它不是苹果，以及它提供的让它们参与到小米进化过程中的机会，即便小米的产品和服务有点瑕疵，他们也有较高的容忍度。但要达到1亿部的销量，小米必须争取更多的对技术没有任何兴趣、只对价格、品牌和性价比感兴趣的大众用户，而他们可是眼里揉不得半点沙子的。      很不幸，小米采取了更为简单的方式来完成这种切换——直接瞄准1000元以下市场的红米。在市场处于高速增长期，用户还是以首次从功能机向智能机切换为主时，这种模式还来了虚假的繁荣——降低了用户使用的门槛，教育了市场。      但当市场倾向于饱和时，用户从首次使用智能机为主转向智能手机换机者群体，他们开始寻找更能符合或彰显自己个性的产品，或者仅仅换一部更加可靠、品质更好的产品，至少是他们认为的可靠好产品（尽管价格也更高，而这时他们已经尝到智能手机的好处，不确定性的降低使他们愿意投入更多的钱），而此时红米在烙在他们心中的印象也使小米的整体品牌受到连累。      失误二：没能及时在产业链布局和提高产业链影响力方面有所作为     雷军可能是中国互联网创业者中，第一个从一开始就有产业链经营意识的人，这帮助他开启了一段轰轰烈烈的创业之旅，也启发了更多的创业者。但当一家公司的销量从几十万乃至几百万，增加到几千万甚至几亿时，其在产业链的角色也从一个拾遗补缺者，转变为产业链的重要变量，这一变化会从根本上改变竞争。     尽管中国拥有全球最丰富的手机制造产能，但整个产业链的一些关键零部件和整机的产量在一定时期是相对有限的，最终对这些零部件和整机的产能的掌控能力，就会转变为对参与竞争者的交货周期、资金周转率、用户满意度、生产成本等的制约或影响。      华为正是借助了其自身的关键零部件布局，以及在设备行业积累的全球产业链影响能力，在竞争中后来居上的——但华为十几年在设备领域的耕耘也不容忽视，它帮助华为建立了支撑一个关键零部件业务的自身规模，以及华为作为中国制造的标签这一品牌价值。      而作为创业新星、没有太多华为这样的资源的小米，将更多的精力和资源用在了手机的周边产业，比如智能硬件等。但问题是，当小米手机的行业地位不再时，这些周边产业也会变成无根之木，那时的小米最多作为一个投资者从中分享部分收益。      失误三：不够偏执，未能将“硬件免费+应用服务收费”的模式做到极致     在雷军最初为小米设计的商业模式中，包括手机、应用与服务、MIUI这三环，最理想的情况是，硬件免费，通过应用和服务盈利。但要实现这种理想模式，就必须有足够的应用与服务，特别那些即便离开小米手机和MIUI仍能够运转的应用和服务，这样它的规模就可以超越手机用户数量的范围，提供某种战略上的确定性。      在这方面，小米甚至不如乐视极致，后者通过硬件定价权的牢牢掌握和贯彻——它甚至已经开始尝试采取硬件免费+内容收费的模式——成为互联网电视领域最主要的力量之一，乐视之所以能够做到这点，与其在视频领域建立的地位密切相关，为视频内容付费正在成为用户可以接受的行为之一。      对小米而言，仅仅是基于对屏幕的掌握而作为一个应用分发商的存在，无法帮助它建立起可持续的和稳定的商业模式。一则这个领域竞争激烈，充满不确定性，再则安卓的系统不像苹果，它是开放的，而且以免费为主，这让它无法建立起苹果那样的应用和服务独特性（即便苹果，这种独特性也在下降）。      作为互联网公司的小米真正需要的，是像乐视视频那样的拥有一定行业优势地位的用户付费业务，以便当它向用户免费提供硬件时，可以有足够的收费业务来弥补其成本，或者反过来，通过内容本身的吸引力，来提高其硬件的吸引力。      只有这时，它才能沿着红米打开的缺口，继续向下，直到免费，以便牢牢掌握定价权——现在，它面对的是产品价格优势的丧失和品牌定位下移的双重压力。目前不知道小米能否整合雷军系的资源，最终实现“硬件免费+内容服务收费”的模式——在已有的手机厂商中，它是最接近拥有这种模式所需的基因和条件的。      小米的未来：手机公司？硬件公司？电商公司？互联网公司？……      2013年，我还在福布斯时，曾经采访过雷军，并将其作为封面人物（参见《雷军：通往百亿美元》），当被我问到小米是一家什么公司时，他回答道：    “我知道关于小米是哪一类的公司一直有很多争论，今天这个问题我们已经不纠结了。我们既是硬件公司，也是电子商务公司，也是移动互联网公司，没关系，我们是全新模式，很难归类是哪类公司。”      但今天看来，无论希望成为什么公司，小米最现实、也最可能的选择，仍然是首先成为一家持续成功的手机公司或硬件公司，就像SYB讲师尹生在2014年的文章《估值小米（一）：它仍是家手机公司》一文中已经详述的——有兴趣的读者可以去百度或其他搜索框中输入相关标题搜到，正是在那篇和随后的几篇中，尹生认为小米的估值最多只有200亿美元，这一判断今天已经得到验证——其中最核心的观点是：      拨开所有的包装，小米本质上和三星、联想、诺基亚没有区别——它首先是家手机公司，因此必须首先作为一家手机公司生存下来。      在一段时间以后，想象力开始让位于残酷的现实，小米未必就能轻易取得三星和联想（作为一家多元信息产品提供商）到目前已经取得的成绩，和诺基亚曾经获得的成就——在电子消费领域，几乎还没有一家公司仅仅凭借各种诱人的故事和创新的营销手段，就能让用户长期驻留脚步，无论如何，你首先必须是一家性价比优秀的产品公司。       现在，是做出选择，并奋力一搏的时候了：继续坚持通过商业模式创新（硬件免费+内容和服务收费），守住中国乃至全球最主要的手机/硬件公司的地位——这是小米商业模式的基石——在这方面，小米仍然最有机会，或者干脆成为一家电商。      否则最糟糕的情况，可能是像曾经的凡客那样在纠结中错失良机——后者主要是在品牌与电商两种模式之间犹豫，最终既无法像一家电商那样完全以规模增长为中心，又因为追求量的增长而拉低了品牌，丧失了好不容易建立的品牌个性。