11月17日，京东集团创始人刘强东在京东三亚品酒会上抛出两个重磅消息，京东外卖独立APP正式上线，推出京东点评。京东承诺，京东点评永不商业化。刘强东在演讲中明确，京东外卖上线独立APP，是因为“之前很多人搜京东外卖发现没有独立APP，导致很多用户找不到我们的外卖入口，根据用户的需求，我们把京东外卖APP独立了出来，对于经常点外卖的朋友会更加方便容易。”对于京东点评，刘强东表示，“我们的点评业务永远不会做商业化。作为一个商业企业，大家追求商业利益，我完全可以理解。但我坚定地认为，企业不能什么都以利润为导向，什么都只看钱，什么都要拿来赚钱。该你赚的钱当然可以赚，但如果你给用户提供排名、提供点评，还要从中赚钱，那内容就注定不可能真实。”此外，他还宣布，京东正式推出旗下现制饮品品牌“七鲜咖啡”，称“只用鲜奶”。具体来看，京东点评设立找美食、住酒店、挑好物、去哪玩、选家政五大子频道；推出“万人共荐，不说假话”的京东真榜，招募10万名京东求真官进行盲测，并创新性打造国内第一个榜单AI大模型——AI全网评，每日可对数亿评价数据进行有效分析和提炼，旨在生成最真实、客观、全面的评价内容。其中，针对当前市面上的点评产品依然存在着不少水军评论、刷单买榜、虚假榜单等乱象，京东点评创新打造AI全网评，整合京东自产评价内容，更借助客观中立的AI技术实现全网信息洞察与聚合分析，对正向、负向评价一视同仁，全面展现，致力于为用户提供最真实、客观、全面的参考建议。此外，AI全网评还致敬古今知名美食家，构建起“京东美食八大家”虚拟人格，其中六大家已首发上线，两款神秘人格则会根据后续用户投票产生。用户点击进入AI全网评能看到“万人共荐，不说假话”的客观点评，还可根据自己的偏好设置AI评论风格，生成趣味犀利的点评内容。进入门店详情页可见客观犀利的AI全网评“京东美食八大家”虚拟人格京东真榜作为京东点评的首期力作，打造“AI全网评+复购+用户盲测”测评模型，并在全国范围内公开招募10万名京东求真官，进行严格的“买吃分离”盲测， 对菜品进行严格挑选和真实点评，实现万人共荐，不说假话，现阶段已公布真榜入围菜品名单。根据介绍，京东求真官招募不限职业，不限年龄，入选者享有免费吃住玩等权益；也必须遵循“三真原则”，即行为真实、立场真实、表达真实，保证真榜的真实性。来源：联商网

01  即时零售超级APP趋势2025年以来，京东秒送、美团闪购、淘宝闪购三家巨头先后重推即时零售业务。然而有趣的是，在三家的业务推进过程中，美团闪购虽然独立出来，但并没有像美团外卖APP那样，再单独拆分出一个美团闪购APP；京东秒送和淘宝闪购更是直接在其主业设置一级流量入口，更不可能再给这些新业务出单独APP。这是因为，超级APP”成为平台突破增长瓶颈的核心武器——通过将高频服务（如社交、支付、即时零售）与低频场景（如电商、本地生活）深度捆绑，构建用户“一站式需求闭环”。这与数年前互联网企业的业务模式大相径庭。曾几何时，互联网企业开拓新业务，往往会单独出一个APP，以此来区隔业务，同时也能在APP应用市场中多占一个位置，获取更多流量。比如腾讯自己，为了与抖音竞争而推出了微视。腾讯曾耗资百亿推广独立APP微视，2018年春节，微视通过QQ走运红包合作发放微视礼包，新增数百万用户。黄子韬、刘昊然、张天爱、迪玛西等数十位明星助阵拜年并入驻微视，但结局如何呢？最终还是败于抖音。再比如当年字节跳动，在今日头条之外，先后推出内涵段子、皮皮虾、抖音等多款APP，构建起庞大的内容生态。但如今，时代已经发生了变化。从外卖大战到即时零售的角逐，巨头们纷纷将新业务融入已有的超级APP中，all in“超级APP”模式。这种转变背后，有着怎样的战略考量？超级APP模式又为何会成为巨头们的新宠？它是否会成为未来十年互联网发展的主流模式？02  超级APP模式的崛起所谓超级APP，指的是那些拥有庞大的用户数，成为用户手机上的“装机必备”的基础应用。这类APP除去流量分发的工作，还将自身引擎化来承载各种轻应用的运行，底层支撑能力相比普通APP要求要高得多。超级APP的概念并非新创，但在近几年才真正成为互联网巨头们的战略重点。以微信为例，堪称超级APP模式的佼佼者。微信从最初的即时通讯工具，逐步发展成为集社交、支付、生活服务、小程序等多种功能于一体的超级平台。用户不仅可以在微信上与朋友聊天、分享生活，还能通过微信支付进行购物、缴费，使用各种小程序实现打车、订餐、订票等功能，几乎涵盖了日常生活的方方面面。微信做支付，是超级APP模式成功的典型案例。如果微信支付不是直接绑定在微信内，而是单独出一个APP，很难想象它能通过春晚红包一夜逆袭支付宝，其成功的核心在于通过微信与社交场景进行无缝融合。微信本身拥有庞大的用户基础，通过将支付功能无缝融入其中，极大地降低了用户使用支付功能的门槛，用户无需额外下载和注册新的应用，就能轻松完成支付操作。这种便捷性使得微信支付能够迅速获得用户的认可和使用，快速抢占支付市场份额。再看视频号，微信推出视频号，并非另起炉灶开发一个独立的视频APP，而是直接将其嫁接到微信上。微信为视频号提供了强大的流量支持，通过朋友圈、发现页等入口，让视频号能够快速触达海量用户。视频号依托微信生态，与微信的社交功能紧密结合，用户可以方便地分享视频到朋友圈、群聊，与好友互动。这使得视频号仅用3年便实现8亿月活，日均使用时长超35分钟，成为与抖音分庭抗礼的短视频平台。微信之所以能够在超级APP模式上取得巨大成功，与其长期坚持不分流的策略密切相关。微信通过最先开放小程序，为众多开发者提供了一个便捷的开发和推广平台。小程序无需下载安装，用户在微信内即可直接使用，极大地提升了用户体验。同时，微信给予核心业务一级流量入口，确保用户能够方便快捷地找到和使用这些功能。这种对用户体验的极致关注和对业务的合理布局，使得微信能够牢牢锁住用户，十多年如一日稳居用户在线时间最长的APP宝座。03  巨头在超级APP下的较量在即时零售领域，美团闪购、淘宝闪购和京东秒送的表现，也充分体现了超级APP模式的优势。美团闪购作为美团旗下的即时零售平台，虽然独立品牌发布，但并没有单独推出APP。用户只需打开美团外卖APP，就看叶看到明显的闪购频道，即可进入美团闪购页面。美团闪购依托美团体系内的海量用户、每日百万级在岗骑手提供的小时达服务，以及覆盖全国超过2800个市区县的美团配送能力，涵盖了酒水零食、美妆个护、宠物母婴、乳品百货、果蔬生鲜、鲜花绿植、数码图书等众多品类的传统零售行业商品的即时配送服务。美团将闪购业务融入美团外卖APP中，能够充分利用美团已有的用户基础和配送体系，实现资源的高效整合。用户在使用美团外卖订餐的同时，很容易发现并使用美团闪购的服务，这种便捷的入口设置，为美团闪购带来了大量的流量。淘宝闪购同样如此，淘宝天猫将即时零售业务“小时达”升级为“淘宝闪购”，并在淘宝APP首页设置一级流量入口。淘宝本身拥有庞大的电商用户群体，通过在首页设置一级入口，能够让海量的淘宝用户迅速知晓并使用淘宝闪购的服务。淘宝闪购上线首日就覆盖50个城市，上线第6天单日订单量突破1000万单，如此惊人的成绩，离不开淘宝超级APP的强大流量支持。淘宝闪购借助淘宝的品牌影响力和用户基础，能够快速打开市场，吸引消费者使用其即时零售服务。京东秒送也是在京东APP内重点推进。京东整合原京东小时达、京东到家两大品牌，推出“京东秒送”，借助达达秒送的高效配送与众多优质零售合作伙伴，为消费者提供极速服务。京东将秒送业务融入京东APP，能够充分发挥京东在电商领域的供应链优势和用户信任度。京东的用户在购物时，对于京东秒送提供的快速配送服务更容易接受和尝试，因为他们对京东的品牌和服务质量有较高的认可度。从这些巨头在即时零售领域的布局可以看出，超级APP模式为新业务的发展提供了强大的支持。通过将新业务融入已有的超级APP中，能够充分利用超级APP的用户基础、品牌影响力、流量入口以及各种资源，实现新业务的快速发展和市场拓展。04  超级APP下的高频带低频策略在超级APP模式下，巨头们还通过高频业务带动低频业务的策略，进一步提升平台的竞争力和用户粘性。以京东秒送为例，京东本身的电商业务相对低频，消费者并不会每天都在京东上购物。而外卖业务属于高频消费，消费者每天都可能有订餐的需求。京东全力加速外卖进程，通过高频的外卖业务为低频的电商业务引流。当用户频繁使用京东的外卖服务时，他们对京东APP的打开频率也会增加。在这个过程中，用户很可能会发现京东的其他业务，如京东秒送的即时零售服务，以及京东丰富的电商商品。这样一来，高频的外卖业务就成功地为低频的电商业务带来了更多的流量和潜在客户，实现了高频带动低频的效果。淘宝闪购同样有着类似的考量。淘宝闪购通过提供即时零售服务，满足消费者对于商品快速送达的需求，吸引消费者使用淘宝闪购。而淘宝自身作为电商平台，需要大量的流量来推动商品的销售。淘宝闪购与饿了么之间也存在着协同关系。从长期来看，淘宝闪购和饿了么很可能会进一步融合。目前淘宝闪购可以帮助饿了么拓展业务，同时饿了么也能为淘宝闪购提供配送等方面的支持。而淘宝通过淘宝闪购吸引来的流量，也能够促进淘宝自身电商业务的发展。长期来看，淘宝闪购与饿了么是否会真正成为一家，也未尝可知。总之，这种高频带低频的策略，不仅能够提升平台的整体流量和用户活跃度，还能实现不同业务之间的协同发展，提高平台的综合竞争力。在当前电商用户增速放缓的大环境下，这种高频带低频的策略显得尤为重要。各大电商平台已经很难通过大规模获取新用户来实现业务增长，因此如何充分挖掘现有用户的价值，提高用户的活跃度和消费频次，成为了关键。超级APP模式下的高频带低频策略，正好为解决这一问题提供了有效的途径。通过将高频业务与低频业务整合在一个超级APP中，能够更好地满足用户的多样化需求，提升用户体验，从而增强用户对平台的粘性和忠诚度。05  超级APP成为行业趋势的必然性从外卖大战到即时零售的竞争，互联网巨头们纷纷选择超级APP模式，并非偶然，而是有着深刻的行业背景和必然性。随着移动互联网的发展逐渐进入成熟阶段，用户的时间和注意力变得越来越稀缺。用户对于手机应用的安装和使用变得更加谨慎，他们更倾向于使用功能全面、能够满足多种需求的超级APP，而不是在手机上安装大量功能单一的APP。这就使得超级APP在吸引用户和留住用户方面具有天然的优势。开发和维护多个独立的APP需要投入大量的人力、物力和财力。从产品研发、设计到推广运营，每个环节都需要耗费巨大的成本。而且多个APP之间还可能存在资源竞争和用户分流的问题。而超级APP模式通过将多种业务整合在一个平台上，能够实现资源的共享和协同，大大降低了开发和运营成本。例如，在技术方面，超级APP可以共享底层的技术框架和基础设施，减少重复开发；在推广方面，超级APP可以利用自身的品牌影响力和用户基础，为新业务进行推广，降低推广成本。在超级APP模式下，平台可以更好地整合用户数据，通过对用户在不同业务场景下的行为数据进行分析，深入了解用户的需求和偏好，从而实现精准营销和个性化服务。例如，微信通过对用户的社交行为、支付记录、小程序使用情况等数据的分析，能够为用户推送更加符合其兴趣的广告和服务；美团通过对用户的外卖订餐和闪购购物数据的分析，能够为用户推荐更合适的商品和优惠活动。这种精准营销和个性化服务能够提升用户体验，增强用户对平台的满意度和忠诚度。超级APP模式下，平台可以将多种业务进行有机整合，实现业务之间的协同发展。例如，在即时零售领域，电商平台可以将线上销售与线下配送、售后服务等业务进行协同，为用户提供更加便捷、高效的购物体验；社交平台可以将社交功能与电商、生活服务等业务进行协同，通过社交关系带动其他业务的发展。这种业务协同能够创造出更大的价值，提升平台的竞争力。06  超级APP模式面临的挑战与风险虽然超级APP模式具有诸多优势，但也并非完美无缺，它同样面临着一些挑战和风险。随着超级APP功能的不断增加和业务的不断拓展，APP的体积和复杂度也会随之增加。这可能会导致APP的运行速度变慢、耗电量增加，甚至出现卡顿、闪退等问题，影响用户体验。例如，一些功能繁多的超级APP在手机配置较低的设备上运行时，就会出现明显的性能问题。如何在不断丰富功能和业务的同时，保证APP的性能和稳定性，是超级APP面临的一个重要挑战。超级APP整合了大量用户的各种数据，包括个人信息、消费记录、行为偏好等。这些数据一旦泄露，将对用户的隐私和安全造成严重威胁。而且随着数据安全法规的日益严格，超级APP平台面临着巨大的数据安全合规压力。所以，如何加强数据安全管理，防止数据泄露，确保用户数据的安全和隐私，是超级APP必须要解决的关键问题。超级APP在市场上往往占据着主导地位，具有很强的市场影响力。这可能会引发反垄断方面的担忧，监管部门可能会对超级APP平台的市场行为进行严格监管。例如，一些超级APP平台可能会利用自身的优势地位，对商家进行不合理的收费、限制商家的经营自主权，或者在市场竞争中采取不正当手段排挤竞争对手。如何在遵守反垄断法规的前提下，合理开展业务，也是超级APP需要面对的法律风险。超级APP模式下，平台上的业务种类繁多，涉及到不同的行业和领域。这对平台的运营管理提出了很高的要求，平台需要具备跨行业的运营能力和专业知识。例如，在即时零售业务中，平台需要同时管理好线上销售、线下配送、商品供应链等多个环节，任何一个环节出现问题，都可能影响整个业务的正常运行。如何提升跨行业的运营管理能力，确保平台上各种业务的高效运作，更是超级APP面临的运营挑战。07  超级APP模式的未来展望尽管面临诸多挑战，但超级APP模式依然展现出了广阔的发展前景。未来，超级APP有望在以下几个方面继续创新和发展。随着人工智能技术的不断发展，超级APP将更加智能化。通过人工智能算法，超级APP可以更加精准地预测用户的需求，为用户提供个性化的服务推荐。例如，在用户打开超级APP时，系统可以根据用户的历史行为和实时场景，自动为用户推荐最适合他们的商品、服务或内容。同时，人工智能还可以应用于客服领域，通过智能客服为用户提供24小时不间断的服务，快速解决用户的问题。超级APP将进一步拓展线下场景，实现线上线下的深度融合。例如，在即时零售领域，超级APP可以与线下实体店进行更紧密的合作，通过线上平台为线下店铺引流，同时利用线下店铺的库存和配送能力，为线上用户提供更快的配送服务。此外，超级APP还可以通过与线下商家合作开展各种营销活动，如线上线下联动的促销活动、体验活动等，提升用户的购物体验和参与度。随着5G技术的普及，超级APP将能够支持更加丰富多样的应用场景。例如，5G的高速率和低延迟特性将使得虚拟现实（VR）、增强现实（AR）等技术在超级APP中的应用更加流畅和便捷。用户可以通过超级APP使用VR技术进行虚拟购物、在线试衣、看房等，或者利用AR技术进行商品识别、导航、互动游戏等。这些新的应用场景将为用户带来全新的体验，进一步提升超级APP的吸引力和竞争力。未来，超级APP将更加注重与合作伙伴的生态共建。平台将开放更多的接口和能力，与第三方开发者、商家、服务商等建立更加紧密的合作关系，共同打造一个繁荣的生态系统。例如，微信通过开放小程序接口，吸引了大量的第三方开发者开发各种小程序，丰富了微信的生态内容；美团通过与众多商家合作，构建了庞大的外卖、生活服务、甚至内容种草生态的超级应用。而京东秒送、淘宝闪购亦有像这条路延展的可能性。通过生态共建，超级APP可以实现资源共享、优势互补，为用户提供更加全面、优质的服务，同时也为合作伙伴创造更多的商业机会。从外卖大战到即时零售的角逐，超级APP模式已经成为互联网巨头们竞争的新战场，如今各大平台表面上只是在抢占更多单量，而在看不见的战场，各大平台势必将投入更多资源去进一步优化用户体验，将更多可留住用户的奇思妙想植入到其APP中。在这场超级APP的博弈中，没有永恒的王者，只有持续的进化。正如微信十年磨一剑的克制，或许正是破解“流量焦虑”的终极答案。来源：联商网

5月16日，美团公众号发布消息，美团闪购联合Apple、小米、华为、OPPO等众多品牌，在全国近万家门店启动“超级国补周”，北京、上海、深圳等多地消费者可上美团App搜索“国家补贴”，享受最高20%的国补优惠，买手机还可叠加200元闪购手机神券，iPhone最高立减2500元，实体门店品牌好货实现“30分钟到手”。这一举措不仅为消费者带来了实实在在的优惠，更在3C家电零售市场激起千层浪，对线下零售、京东淘宝等电商平台产生了深远影响，同时也为即时零售行业赋予了新的意义。长期以来，3C家电线下零售面临着电商平台的激烈竞争，客流量与销售额受到一定冲击。美团闪购上线国补后，通过与线下实体门店合作，将线上流量精准导入线下。一方面，国补优惠与叠加神券降低了消费者的购买成本，吸引了价格敏感型客户；另一方面，“30分钟好货到手”的即时零售模式，满足了消费者对即时性的需求，这是传统线下零售难以单独实现的。线下门店借此契机，提升了销量与库存周转率，同时也增强了消费者对实体门店的粘性。例如，以往消费者购买家电可能因等待配送而选择线上，如今在美团闪购的加持下，线下门店既能提供现货即提的便利，又有价格优势，激活了线下零售的活力，推动其向“线上+线下”融合的新零售模式转型。京东、淘宝等电商平台在3C家电领域深耕多年，拥有成熟的供应链与物流体系，以次日达或多日达为主。然而，美团闪购的国补与即时达模式形成了差异化竞争。从价格看，最高20%的国补加上神券，部分商品价格优于电商平台；从时效看，30分钟达对比次日达，更能满足消费者急需使用的场景，如手机换新、家电突发故障更换等。这使得美团闪购在吸引价格敏感且追求即时性的消费者方面占据优势，分流了部分原本属于京东、淘宝的客户。以手机销售为例，iPhone最高立减2500元的优惠力度，配合即时送达，对电商平台的手机销售板块形成直接冲击。此外，美团闪购依托本地门店，在售后维修、退换货等环节可能更具便捷性，进一步削弱了电商平台的竞争力。从行业数据来看，2024年中国3C家电零售市场规模达1.2万亿元，而即时零售消费电子市场规模预计2026年超千亿元，2021-2026年复合增长率68.5%，展现出强劲的增长势头。据相关数据显示，美团2024年3C家电订单量接近京东全站40%，手机通讯类订单量超京东4成，电脑办公类订单量甚至已反超京东，成为重要的增长极。这一成绩的背后，是即时零售从生鲜、日用百货等高频小件商品，逐步向3C家电等低频大件垂类拓展的成功。以旧换新政策推动家电市场增长，2024年政策覆盖3C数码后，多地出现购机潮；Z世代用户占比近40%，推动即时零售成为主流消费方式。美团闪购在3C家电领域推出国补与即时达服务，拓展了即时零售的边界。以往，即时零售主要集中于生鲜、日用百货等小件、高频商品，而3C家电属于大件、低频商品，美团闪购的尝试证明即时零售模式可覆盖更多品类，提升了行业的想象空间。这不仅为即时零售平台开辟了新的增长赛道，也促使行业重新审视自身潜力，加速向更多元化的商品与服务领域拓展。同时，推动了供应链、物流配送等环节的升级，如3C家电对配送过程中的保护要求更高，促使即时零售在物流包装、配送流程上优化，提升整体服务质量。此外，美团闪购的成功实践，为其他即时零售平台提供了借鉴，带动整个行业创新发展，提升即时零售在零售市场中的地位与影响力。次日达的护城河建立在成熟的仓储物流体系与规模效应上，电商平台通过集中仓储、批量运输降低成本，虽时效稍慢但覆盖范围广。家电小时达以即时性为核心，满足消费者紧急需求，二者各有优势。从目前看，小时达难以完全击垮次日达，但会对其市场份额形成挤压。对于急需家电的消费者，小时达是首选；而对于非紧急需求、更看重价格或款式选择的消费者，次日达仍有吸引力。然而，随着消费者对即时性需求的增长，小时达的市场份额有望逐步扩大。未来，两者可能呈现差异化竞争、共存发展的态势，而非一方完全取代另一方。同时，次日达平台也可能借鉴即时零售模式，优化自身服务，如在部分城市试点更快的配送服务，进一步提升竞争力。来源：联商网

出差，去了几年没去过的城市，回头看了一些彼时常去学习的老店铺，店还在，只是感觉衰败了很多，现场有升级，却感觉退步了（也许是我们见的好店多了）！普遍的是快消还算整齐，但新品淹没在老环境里；生鲜大部分没有鲜度，现场服务没有改善，销售感缺失，员工进一步老龄化，营销还是海报，现场一如既往的冷漠；网上搜搜，基本是线下转场的影子，不像新生儿那么活泛，总体而言，是业态基本没有非位置竞争力。当然，可能是我们的心理期望变化了，没客流，一切好像都不对劲了。回城后隔离几天，特意点了不同品牌超市的外卖，一比较下来，差距还真不小！同样的哈密瓜，包装、口味、配件明显能看出三六九等，想反馈一下，粉丝群或客服倒是都有，响应差别很大，还有不理你的！一般态度都还好，但能感受到他的话语里，你的投诉或反馈就是一个麻烦，我正忙着，赶紧哄走解决了拉倒！再想开来，过去还遇到一些看似合理，却似乎又不合理的事情：A. 有些超市配置了自助收银机，但高峰期就是不开B. 有的企业直播，放到早上9:00开始C. 有些门店，空的时候找不到人，忙的时候忙不过来D. 有些外卖到店自提的货，让你等着，员工会给你现场打包E. 保质期新鲜的货永远藏在最里面F. ......可能顾客也没这么矫情，没想怎样，我们也理解超市成本控制、人少的背后逻辑，有时只是想说说而已，有被倾听，被回馈，感觉会好很多！到后来就成了用脚投票，形成了刻板印象！零售企业一直在想着给顾客打标签，但最应该的还是从顾客的角度给自己打一些标签，去努力撕掉或者夯实某些特质，那样可能更好！说通俗些，是以消费者为中心落地问题！因为不同的渠道场景不同，为了便于聊天，我们把一切品质，都归集和定义到和消费者的交接面——“消费触点”上。到店，是现场购物的峰终体验，线上，是交付拆包的峰终感受。今天，如果说创新走到临界点，业态机会红利尽失，供给过剩严重，流量进入失速区，我们不如在品质上多做些文章。不同的业态，不同的产品属性和价值逻辑，我们只是探索一下品质背后的品质思维！一、首先，什么是品质？海底捞服务好是品质，巴奴说服务不过度，毛肚很好吃，可能也是品质！品质很多时候是比较出来的，也是个兼容的价值体，就像“美”一样！我们可以从横纵两个维度看：1、品质的横轴：品质=基本面X卓越点基本面不行，卓越点往往也没什么价值；基本面好，没什么卓越点，表现也可能平平淡淡。说穿了，是差异化和人无我有、人有我优的逻辑！而“有”“优”需要企业自知，更需要顾客来感知。到这个阶段，管理品质，大家的组织、流程、制度肯定都有，但品质还是不行，而且这个“不行”，往往成了习得性无助，我们相信很多公司的高层，对此是有所知，但感受却不一定深！节点太多了，没办法，就这样吧，反正平平常常也能过，最后，形成了企业稳定的自我构建。今天，很多行业面临着困境，都在想法自救，效果却衰减。如果追究过去，我们不够优秀可能是关键！路径依赖加上惯性定式，在消费市场不断升级、分级的情况下，就容易出现需求和供应两线脱轨的情况。所谓适应消费趋势，很多时候代表企业在点线面上的全面进步。有人说外国是线下打败线上，而中国是线上打败线下。在全渠道融合的今天，在消费者份额的争夺中，如果真的有品牌能线下打败线上，那才是真正的到位。我们说的这个“到位”，是指在顾客的全渠道场景中，占据主场景份额！拿家庭来举例子，比如张先生、张太太、小明、张父、张母一家5口，可能有以下A/B两种场景：在上述的场景中，B可能是我们期望的场景份额。社区超市（新鲜、便利）、大卖场（丰富、新鲜、优质）、专业店（优质、专业）、购物中心（丰富、体验）应该都是可以有到店、到家服务的，那么谁又是有品质优势的呢？现阶段，可能都有，也都没有。我们做个核心判断：进顾客的胃、上顾客的身、占顾客的地、抓顾客的眼、粘顾客的手，顾客愿意首选并近场交付，就是品质优秀的标准！做到了，那么衰减就是个小概率事件。 今天，全渠道选择太多、内卷，拉高了品质的基础面，也顶高了卓越点的要求，更在数量和频率上提高了要求：2、品质的纵轴：品质=数量X频率有人说，所谓品质，是指高水平的、稳定的持续输出。好的一盒哈密瓜，应该是包装好、切的好、有叉子、包装量适中、有产地说明、能激发顾客再买，今天明天后天买都很甜.....品质，代表企业对某个价值的指标定义，一定是要比顾客想到的更多！并且，从一个品、一个类、一个店、一个城到一个系统，还要有百人一步的复制能力！很多公司有样板店撑门店，但大部分店很糟，可能也无法进入美誉阵列。按照逻辑，今天企业有很多的数字化工具，管理能力肯定要强于过去！我们需要的自评是：我们是否有很多点让用户觉得品质优异？我们的卓越点是什么？我们有否在现有成本上做到品质更好？如果有，一定是量和频率积累的强度形成的。二、其次，今天怎么做品质？翻新一间旧房，有时比建新房更麻烦，要先拆再建，更要全新设计，今天，品质工作应该也是一样。第一、资源投入，长期主义花钱的核心，可能是企业愿意把数倍于对手的资源投在那，单点击穿，企业才有可能有品质的迸发。A、找到击穿点。最近看了很多胖东来的文章和评论，由爱击穿服务，开始是成本，从组织、商品、体系方方面面的投入，经时间发酵，形成卓越，然后基础面和卓越点一同进化。我们看到了一些重新装修和变革的企业，但生活习惯，却还是在老家时代。那我们企业的击穿点在哪里呢？是商品研发？店铺现场、供应链、物流？是顾客服务？是员工技能？还是价格？......B、坚持长期主义。对现有的企业来说，这中间其实有大把的结构化空间，特别是当下数字化加持的情况下，就看谁能坚持长期主义！就是那个企业认为是恒定不变的“一”，是企业抵抗周期的北极星，是所有人都放在心里口里的“原则”，更是企业特质的“底层逻辑”。当前的困局，是整体经济发展周期中的必然过程，即使不遇疫情，经济也不可能一直高涨，这是宇宙、生命乃至商业的必然规律。当下的零售认知，就像基础物理学一样，处于知识锁定阶段，在元宇宙未来的当下时代，品质仍可以作为零售的护城堤坝，进行铸造和夯实。第二、梳理链路，治理流程拿商品品质来说，做过生鲜采购的都知道，我们在源头或者批发市场看到的货都是好好的，企业都有采购、物流、质检、运输及门店收货，但到店展示给顾客，千差万别！不同公司，组织部门差不多，为什么结果差那么大呢？甚至同一品牌的不同城市，因为人的不同，也能有几种花样，为什么？品质，是组织流程作业的结果，而组织流程，又是企业基因生长的结果。尤其对现在规模企业来说，我们已经很长时间没有讨论规模陷阱的问题，而事实上，我们讲企业认知、底层逻辑这些东西决定着战略和格局，而流程决定着品质，决定着执行力，品质不佳，也就意味着企业管理、治理和运营能力不佳。A、流程接口错位。接口，大部分是内部职能权责利对接的问题。比如服务品质，很多企业是：客服部接投诉→反馈运营部门解决→运营部门再找采购或招商→再反馈客服与顾客交流。许多企业会因内部流程不畅，导致对外服务低效，显然，流程接口是需要重新设计的；而大量顾客在购物过程中的不满，没有发泄入口或者发泄成本太高，最后必然是企业不自知，品质就会越来越衰。有没有胆量把入口打开？把后场也打开？B、流程结构有问题。我们所说的转型，大部分应该是要素的关系进行重组，流程进行重构！就像很多零售，商品从进到出，要经过一道道职能深井，所以搞的库存问题很重，品质必然低下。不避讳风控问题，哪里要快，哪里要慢，结构该有重点！另一方面，单个流程的封箱内部，也有小流程的效率问题，如实体店内，商品打理、服务加工、客诉等，也应该有同样的结构逻辑。C、反馈闭环系统出问题。所有的品质，一定是有完整的闭环才能有品质进化。零售业每天会做出很多决策，会有很多流程在运营，但回馈系统，决定了这些策流的效率是衰减、增加、调节或是滞后。还拿商品来说，除了正常的周转结果，我们是否知晓关于顾客反馈的结果，反馈后处理的结果，处理后改正的结果，改正后固化的结果，固化后提升的结果！而反馈的第二层含义，是颗粒度的显性化，虽然数据是最直接的结果反馈，但数据也一定程度上虚化、泛化甚至掏空反馈系统的丰富性，如果企业不能进行内容整理和挖掘，往往也会失去很多结构化或边缘创新的机会。如果组织有、流程有，但品质还是差，或者不稳定，我们还是要让流程回到时间开始的地方。就像一盒哈密瓜，从产地到仓的时候，就已经定义了基础品质，然后经过包装、运输、到店存放，然后打理。关键的节点能保证它的性征是稳定的，温度合适、没有受到挤压；而员工打理那个环节，是有标准、有要求、有流程的，员工怎样切、用什么盒子、贴什么标、装盘顺序怎样；送到顾客手里会不会颠来倒去......这个长链中，有节点因素，更有时间因素。第三、保持稳定，在时间的维度上用数字化加持行业里还是有很多这样的事情，抓一下，质量好一些，不抓，又坏掉了。如果一个东西老是做不好，要么证明不值得做，要么就是流程有问题。就像促销，我们做了，生意就好一些，不做，生意就差。可能事情的本来面目，是我们的品牌失去了顾客的信任，所以只有我们再投饵的时候顾客才来，而过后，顾客知道品质也一定好不到哪去，所有客流就骤减。震荡过大，大部分是基础太差造成的。所以，保持稳定，回头还是基础的问题，一类是链条节点需要治理，其次单点封箱内部需要动力，并且有长远决议。从时间维度上：A、资源投入有持续性：我们要抓商品更新换代，就不是一个项目工程；我们要抓终端服务，也不是一阵风的评比检查能够解决的。B、破题耐力要足够：食品安全中的食品保质期检查，我们一直奇怪，为什么现在有这么好的新技术，不能把日期通过条码方案进行解决，亦或有没有其他解决方案。C、用技术细化颗粒度：在新的人力、技术和经营环境下，全国、大区、城市、片区等组织幅度及运营品质，可以有新的颗粒度组合，这也是数字化工程需要不断深入的。比如业绩，精确到分秒，我们就能管到分秒的库存、销量、客流及客服状态，用技术加持，也是品质提升非常关键的方面！而最重要，是颗粒度细化之后团队需要新的运营思维，就像战争，从冷兵器到火器，从机械战到海陆空立体作战，从信息化到分布式智能作战，不同阶段，需要的思路和逻辑是不一样的。零售事实是每天依靠员工动能重复一些事情，所以，现在很多时候我们讲的品质，也没有很复杂的方向，核心是如何破解企业在执行过程中的衰减！我们很多公司最大的挑战，不在于看见天上的太阳月亮，而是处理空中的灰尘。只有让无时无刻不在的动作，叠变为乘法效应，优秀才可能生发。品质肯定是个需要时间发酵的东西，但它的底层决定了零售未来成长和稳定的方向，对企业来说，如果没有创新选择，那就选择新的品质主义吧，这是未来每个企业都必须展开的修炼！最后我们想说，可能品质也只是个伪命题，因为它本是我们企业的本事，既要有严格的组织纪律，又要员工的积极动能，如果能好，谁愿意差呢！谈这个话题，算是一次“核酸检测”吧，知道是红是绿，可能我们需要的，不是品不品质，而是只管不停的优秀。来源：联商网