核心提要：与近日风光上头条的华为不同，联想因巨亏陷入尴尬。联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上走出了不同的路径，并发生了业绩、实力的惊天大逆转，引发深思。2009年，联想巨额亏损时，柳传志重新出山。这一次，放弃高额奖金的杨元庆能力挽狂澜吗？         联想近日发布了2015年财报，公司遭遇巨额亏损。净亏损额为1.28亿美金（折合人民币8.4亿），而去年同期为盈利8.29亿！而全年营收增长停滞，减少了3%。在华为等国内科技企业高歌猛进的时候，老牌联想逆风下行，已经陷入泥潭。  “打工皇帝”杨元庆：奖金我不要了▲工资够花，不用再给了     2015年7月，《福布斯》中文版发布的数据显示，杨元庆的年薪高达1.18亿元，蝉联排名中国上市公司ceo第一，而这也是杨元庆连续三年成为排行榜首。但是高薪不意味着好的回报，而联想落到如此田地，自然和几次失败的收购不无关系。 ▲2015年福布斯A股上市公司CEO薪酬榜部分       面对如此差的财报，打工皇帝表示，其收入主要来自三个方面：一是基本工资，二是奖金，还有是长期激励。”杨元庆说，其中的长期激励一部分是限制性股票，一部分是期权。“明年我将不再拿限制性股票了，因为这相当于现金。我会只拿期权，因为只有股价上去了期权才有价值。”“跟员工一样，因为业绩不太理想，所以高管的奖金进行了下调，去年的奖金我就不拿了”。如果高管真的都不拿工资了，或许联想可以扭亏为盈。  联想之殇：股价大挫六成     据国际数据公司发布的最新报告显示，联想智能手机的出货量正式跌出全球前五。在过去12个月里，联想股价更是跌余60个百分点，成了恒生指数上表现最差的公司。联想遭遇到了前所未有的危机   ▲5月27日，联想集团股价收跌3.82%，报4.79港元      上月，至少有3名分析人士降低了对联想股票的评级。“你几乎找不到任何亮点，”来自信安环球投资(Principal Global Investors)的Alan Wang曾持有联想的股票。“智能手机市场曾是我们对联想的最后一点希望，但它失败了。”      2014年10月，联想以28亿美元收购了摩托罗拉移动公司。按照联想CEO杨元庆的说法，联想希望借此开拓新的业务领域，消解疲软的PC市场行情。杨元庆承诺，联想将在18个月内实现手机业务的盈利，并让联想成为世界第三的智能手机和移动设备供应商。然而就在收购当年的第四季度，联想在智能手机市场中的份额从6.5%跌落至3.3%。      事实上，收购摩托罗拉和IBM也让联想债台高筑。据彭博社报道，联想在2020年前需要偿还30亿美元的债务。不少分析人士怀疑，联想是否有充足的资金和新颖的战略来扭转这一业绩颓势。   “如果艰巨的市场条件持续给联想造成金融压力，我们预计联想将很难得到充足的固定融资收益，这将增加其利息支出，并反过来加剧金融压力。”中国国际金融有限公司在5月16日的一份报告中写道。       无法实现盈利，业务增长停滞甚至倒退，加上长期的利息压力。联想集团的未来的日子确实是越来越难了。   盲目扩张背后：研发费用十年不及华为一年     根据2006-2015财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出。      虽然杨元庆出面“辟谣”，表示行业属性不一样，不可以这么对比。但是依旧无法掩盖联想以收购代替研发，自身造血能力较弱的现实。      除此之外，联想的大企业病也是出了名的。自己很傲娇，而时代变化得很快。杨元庆自己也意识到这一点。他在6月3日的内部讲话时这么批评总结了联想集团内部手机运营的巨大失败。网络创业培训研究中心     【“今天的状况，很大的原因就是我们用过去做事情的经验来做新的业务，我们在PC上的成功经验，想用在手机上；正是这些根深蒂固、深入到基因的东西，造成了今天的结果和状况。”“不变化，肯定不会看到成功的结果。”】  例如手机重要的是旗舰机，虽然联想也在积极筹划旗舰机，但是在研发投入流程上非常死板，在周期和投入精力上也有限。“不重视旗舰机的研发，研发团队几乎没有话语权，完全是产品团队主导。”“联想的研发不受重视。研发投入很低，研发预算也很难通过审批。”        然而产品团队的用户体验又不行，因为PC时代，用户界面体验式交给微软，到了手机时代，需要自己来做，自然会出现很多问题。       此外，联想对市场的整体地位也暴露出了对自身认知的不清醒。联想旗舰手机K920定价达到了4799元，尚未站稳脚跟就正面冲撞苹果，后果可想而知。       于是，联想豪赌的手机业务，从2014财年的合集7600万台，下滑到了2015财年的6600万台，同比下滑13%。而与此同时，华为的消费者业务已经突破200亿美金，手机比2014年多卖了3000万台，突破了一亿部大关。▲联想在榜单中已经被计入其他，买了moto也没用延伸阅读：《23年前联想是华为的17倍，23年后华为是联想的5倍，差距在哪里？》      联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上有不同结果，在23年时间里，却发生了业绩、实力的惊天大逆转！     联想成立较早，在早期明显比华为具有更强的先发优势。联想成立于1984年，在1993年销售额就超过30亿，1992年销售达到17.67亿。而华为成立于1987年，在1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售突破1个亿，任正非在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”，这其中曾经所承受的难言压力我们后面会提到。      很明显在早期，华为实力远逊于联想，联想成立比华为早，早期的发展规模也远大于华为，1992年的联想是华为的17倍还要多。      但是在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩465亿美元（2889亿），联想463亿美元，但是前者的净利润是45亿美元（约279亿人民币），后者净利润8.29亿美元（51.4亿人民币），华为的净利润是联想集团的5.42倍，即使加上由联想分拆出的神州数码2014年的净利润7.01亿港元，华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右，很明显，在商业的马拉松上，华为在后半程超越了联想。       而2015年，在市场环境整体不容乐观的情况下，华为再次强势增长35%，达到3900亿，联想的业绩还没有发布，相信肯定没有华为增速这么快，意味着两者的差距正逐渐拉大。         两者开始时，联想十几倍于华为，但商业是场马拉松华为明显后半程赶超了。       为什么在23年时间里，联想从华为销售额的17倍，变成了净利润不到华为的五分之一，这背后究竟是什么原因？      两者命运背后，实际上代表了两种模式      华为、联想中国两家成功的国际化企业，也是两种发展模式的代表。华为走的是技术派的代表为主，联想另一个走的贸易派的路线、（更侧重于营销推广和渠道）、运营驱动为主，也就是常说的技工贸、和贸工技，两种模式的区别。       虽说华为是以“技术派”为主、技术驱动的路线，联想走的“贸易派”为主、运营推广和渠道驱动，但并不是说华为的营销推广做的弱，应该说，华为的推广做的同样犀利，在B2B的运营商领域，华为的销售铁军是非常厉害的，而且当华为手机领域，成功从B2B模式转型B2C模式之后，推广做的同样犀利，说明华为在运营上，是有一只能征善战的铁军。      但是，很明显华为的竞争力中，技术驱动还是大于运营驱动，华为是目前国内技术派企业的代表，华为在技术上投入的比重一直超越国内同行科技企业，2014年华为收入2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%，2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%，而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。       华为的技术派、联想的贸易派，这两种模式没有绝对的孰对孰错，不能说华为做的比联想好，就意味着联想错了，只能说都是优秀的企业，毕竟两者都实现了国家化，年销售额都超过了2500亿，区别就是净利润不同，而且联想的业绩——年销售超过2500亿，年净利润在50亿，也不是一个小的数字，国内没有多少企业做到。      所以，没必要因此说联想走错了，只能说：两者都是优秀的企业，但华为明显是更高一个层次的优秀，一种能力更全面、综合实力更强，超越联想。两种模式背后是胆量和气魄的不同       在最初，华为实际上走的是相似的路线，都是贸工技的路线，但是后面，因为任正非的超人胆量和气魄，做了大胆的决定，让华为走上了技术驱动的路线，也注定了两者的区别。      柳传志曾说，“像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。”“联想走的路，比如把高科技成果产业化的路，是一条走十里就安营扎寨休息，看好了再走，这是时间比较长的道路。而华为确实把技术铺在前头，敢于用大量的投入去走，确实在全国获得了成功，他的胆量和气魄是我所没有的。”       一开始，两者发展之路相似，但任正非的自主研发注定了两者结果不同。      华为不是一开始就走的技术派路线，在1987年成立时，它和联想是类似的，也是走的贸工技的路线。      这其中的原因很简单，由于历史原因中断，当时中国的技术与国外普遍存在太大差距，是很难一开始就走技术研发路线，而且技术路线，要承受很大的风险，一是做技术研发需要技术积累的基础、另一方面需要资金的积累，毕竟研发是需要大量资金的，而且研发不一定意味着投入就一定能成功，有着巨大的风险。       因此，贸工技路线对于初期资金实力不够强、研发实力弱势很合理，也很必要的路径，毕竟一开始，企业要生存下来是首要问题，而研发对资金、人才的要求比较高，特别高科技行业，所花费的资金更多，因此开始先通过贸易生存下来，具备一定基础之后，再做研发是很有必要的，因此华为一开始也是走了贸工技的路线，先通过代理贸易生存下来。       但是它们之间的分界点在1990年就开始注定了。       1990年，联想的年销售已经达到4亿，这一年，华为年销售还没有破亿，华为年销售破亿还是2年以后的事情，联想对华为还是至少十几倍的量级。但这一年华为教父任正非却做了一个大胆的决定。       在这一年，经过2年时间华为已经在全国形成自己的经销网络后，任正非像他后来时刻敲打华为内部的危机感一样，思考华为的未来怎么走。      1990年，任正非突然做了大胆的决定，进行自主研发小交换机。      任正非为了自主研发承受了前所未有的压力，做好了破产、跳楼的准备。任正非当年的这个决定，犹如一个大胆的赌局，问题远比想的复杂，所承受的压力也比想的要大，研发需要大量资金，基本上华为把当时所有的利润，以及能调动的资金都投了进去，意味着一旦失败，华为所面临就是危险的结局——破产。       特别是这个时间，任正非刚从上一次挫折中走出，就给自己设定了这么大的压力选择！      1987年，44岁时的任正非遭遇了人生重大挫折，在从部队转业到国企后，因为与客户的生意被骗遭遇损失200万，而被除名，同时又遭遇离婚，在这一年，他，一个44岁的中年男人无奈之中开始了创业，1990年，刚刚有了2年多积累、境遇扭转的时候，任正非再次让自己处于了巨大压力之中，当时研发将公司所有的利润、和能调动的资金几乎全部都投入了进去，如果研发失败，意味着华为将倒闭、关门，而任正非更是表示研发失败了、就跳楼。      幸好在华为和任正非都扛着巨大压力很长一段时间之后，他们研发的交换机成功了，而且市场反响不错，华为大胆的赌注成功了，华为可以继续存在下去，而不是面对破产结局。      在1992年华为年销售突破1亿元，在年终大会上，任正非第一个发言，这位堪称铁汉的企业领导人，哽咽着说出“我们活下来了”，就掩面而泣。      华为发展中，任正非多次让自己处于巨大压力中，也逐渐把华为推向了国际通信领军企业      华为创业初期研发小交换机的过程中，任正非所承受的压力之大，超乎想象，而任正非在之后华为的发展历程中，多次将自己处于这种巨大压力的煎熬中。      通信行业是一个技术竞争非常强的行业，对技术的前瞻要求非常高，每隔几年就是一次新的技术浪潮，如果没有提前布局，或者没有把握住，很可能就会在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果对下一次浪潮的前瞻不够准，也会把企业带到一个错误的领域。       如同之前力主自主研发一样，在是否要研发小灵通、TD布局时，任正非力排众议的决定，再次赌对了，但是也一连抑郁了近10年，因为技术布局，是提前开始的，未来究竟如何，几年后才能看到，充满了巨大的风险！而这煎熬的几年中任正非承受了巨大的压力，这就是企业领导者，面对企业命运所承受的压力！      这一次布局，华为逐渐走向了领先！            这些前瞻性的布局，也逐渐让华为走向了浪潮之巅，行业之巅，实现了从跟随者向引领者的转型。       任正非：“我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了；第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。”      这些大胆的“赌”，让任正非和华为都感受到了自主研发道路的好处，华为一下子从代理商变成了生产企业，利润与以往也大不相同。华为也从此走上了技术研发、技术派的路线，直至成为国际通信行业的领军企业之一。      时刻保有的危机感和强大企业文化     任正非对企业的危机时刻保有清醒认识，“历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。”      任正非在华为公司2013年年报的CEO致辞中，更是表示，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”      这种清醒认识，也促使华为更加积极的努力，一是有强大营销铁军，敢于四处拼搏，二是有有强大的技术研发，提供好的武器，三是有良好的机制文化。“力出一孔、利出一孔”“胜则举杯同庆、败则拼死相救”，一个中国企业开始在国际市场不断征战，并成为中国科技的代表。       两者都是优秀的企业，但华为无疑是更优秀、更领先华为与联想对比，华为已经领先联想，但不能因此否定联想，说联想就是一个非常差的企业，联想的路不对。实际上，两个公司都是优秀的企业，华为与联想的PK，不存在对错，都属于优秀，属于优秀与更优秀的区别。正如华为超越联想、海尔，但不能因此说，联想和海尔不行，他们也属于业内顶级企业了，毕竟联想和海尔在企业运作上，也曾在很多方面开了国内企业先河，他们的一些商业运营管理也堪称中国商业的教科书，在很多方面也值得国内企业同行学习；而且，国内能做到联想、海尔规模的企业没几个，毕竟国内做到像联想一般一年营收超过2500亿，净利润超过50亿的企业还是不多的，没多少做到了这个规模。        做到行业领先的企业，无疑都是优秀的！      但是很明显，即使优秀的企业，也是有不同的层次，如同同为高手，也分不同的段位，有一流高手、超一流高手的区别！在企业中，除了非常优秀外，还有伟大的企业，华为明显属于超一流的、伟大的企业。华为、联想对比也在说明一个趋势：未来竞争的赢家从营销优势转向技术、营销综合实力更优企业！       如同我们前面所说，初期贸工技的路线是一种不错的方式，但是长远的竞争趋势来看，赢家，正从营销优势转向技术、营销综合实力更优的的企业，特别是竞争中，技术的PK更加明显，而且这一趋势目前越来越明显！同时，综合实力PK中，都具备运营优势下，技术领先在占据技术制高点的同时，也获得了利润的制高点，成为行业最大赢家。       如同苹果VS中国手机企业，中国手机企业的总销量=苹果+三星的销量，但是所获得的利润差距相差甚远。其中，苹果一家占据了手机行业92%以上净利润，苹果手机2015年仅净利润就会超过2000亿元人民币，没有别的，就是因为苹果在技术上，处于手机行业领先的地位。        就如同技术派的华为VS贸易派的联想，虽然2014年的规模相差无几，但是净利润却是后者的5倍以上一样。再如国内格力，也是一家综合实力占优的企业，从产品技术、到推广、渠道都占优势，而因为技术优势，更是获得了较高利润，格力这家专业化经营空调的企业，净利润相当于多元化的海尔+TCL利润总和，更甚至一度相当于国内多家家电大佬净利润之和。       而未来竞争中，技术在竞争PK中的优势越来越明显，不仅华为过去的战绩证明了这一点，而这两年华为终端业务（手机业务）的突飞猛进与联想的反差，也证明了这一点！华为之所以能后来居上，超越小米和所谓的互联网思维，就在于华为过去积累从技术资源、人才资源，在完成B2B到B2C营销打法的成功转型之后，凭借技术优势，迅速超越小米，成为中国手机行业新领军，毕竟产品力（技术力）和品牌力是商业竞争的本质，也是核心要素，华为手机更是成为全球第三家年销售智能手机销售过亿的公司——5年时间业绩增长30倍，从300多万增长到1.08亿，而2015年仅手机业务净利润就超过100亿，几乎相当于2个联想的净利润。

作为教育机构，究竟该如何看待这些热潮？是及时跟进不错失良机？还是沉着应战保持距离？现如今，在互联网、移动互联网热潮的催生下，“去中心化”、“IP”化等等“玩法”正成为新的潮流，甚至在在线教育企业中都能觅到它们的身影。作为教育机构，究竟该如何看待这些热潮？是及时跟进不错失良机？还是沉着应战保持距离？尚德机构创始人欧蓬针对这些困惑，在采访中分享了自己对“热潮”的看法。作为一家创业13年、从当初的2000元发展到2015年的6个亿，并在2014年彻底从传统培训机构巨头转型成为国内领先的互联网教育公司，尚德机构的高速发展也许对这些问题给出了最好的回答。观点一：“去中心化”是教育行业的错误方向“去中心化”正日益成为互联网时代的热词，随着移动互联网的兴起，“去中心化”的效应似乎变的更加明显，尤其在讨论移动互联网对传统行业的颠覆时更被频繁提及。有人指出，从传统面授改型互联网教学，在线教育的一个核心价值就是把资产做轻，而尚德机构目前采取的还是自己培养所有老师的做法，是一种比较重的模式，这是不是违背了在线教育的本质?对此欧蓬表示：“去中心化”并不是所有企业都应该去遵循的一个定义，反之，这个词在不同的行业和领域里应该单独去做研究。无论是幼教领域、k12领域还是职业教育领域，很长一段时间里教育机构去中心化都是错误的方向。这是因为去中心化的核心理念来自于老师是教育的完全提供者，因此大多数的利益和责任也都给了老师，这个是对教育的一个最粗浅的理解。网络创业培训研究中心欧蓬指出，教育机构中有几件事情是单个教师所不能承担的，第一就是招生。招生的背后，蕴含着很多品牌的背书和选择的成本，而这两项是需要教育机构去完成的。其实，教育是一件非常复杂的事情，它跟打车不同；打车你可以不关心司机是谁，不关心车程，因为打车就是从A点到B点的一个简单交易。而教育不同，它是一个长期的服务，其中涵盖了很多的内容，并非是单纯的钱的交易。第二是教研。在当下中国的教育行业里，教研对于真正好的教育机构来说，是特别重要的。教研就相当于老师的“弹药库”，而这个“弹药库”肯定是机构做要比老师做的优势更大。第三是成套方案的设计。老师基本上都是成套方案中的一个模块，作为消费者，更倾向于的是选择成套的教育方案，而不只是一个模块。机构在设计成套的教育方案时，是远远要优于老师个人的设计。并且，在模块搭配的时候，如果A模块有了问题，可以很快把另一个好老师补充上去，也就是启动B模块、甚至C模块，这也充分体现了机构的价值。所以在欧蓬看来，一旦教育机构选择了去中心化，也就意味着它们放弃了教育机构应承担的这三个重要职责。观点二：企业品格应独立于个人，个人IP化值得思考2016年，是内容的爆发年，一个新的热词——“IP化”随之应运而生。企业追逐IP化的现象并不少见，有人指出，拥有名师和经典课程的教育行业，更是天然拥有IP化的“富矿”，但欧蓬对此却持怀疑的态度。在他看来，IP会不会成为一个流行品还值得观察，过渡使用流行趋势和内容，流行之后、爆款之后很可能会因为审美疲劳而导致流量的下降。相较于IP的潮流和爆款，教育反而是需要很扎实、很稳健地去做的。对于可以利用他个人影响力进行个人IP化尝试的建议，欧蓬坦言，自己一直认为组织是有独立人格、意志和基因的。这个独立的意志、人格、基因是不同于一个人的，企业会有第一代掌门人，第二代掌门人、第三代掌门人......每一代掌门人都会对这个组织施加一些影响，从而帮助它有独立意志和独立人格。欧蓬更有一个偏哲学思考的观点，就是组织会比人有更长的生命力，它本应更加独立。假如过度地把人和组织连在一起，人的生命周期结束了，这个组织也就快结束了。所以，过度依赖某一代的掌门人，其实是有很大问题的。观点三：做在线教育，热点追得快未必是好事从2008年开始，还没有一个技术人员的尚德机构就启动了互联网战略，2010年就推出了自己的第一代互联网产品——嗨学网，此后不断进行升级和迭代。在业界看来，欧蓬一直在走一条与众不同的道路，别人烧钱时他赚钱，别人上市圈钱时他却拿出自己的股份建立期权池，让更多的员工从中受益。对此，欧蓬给出的解释是，现在整个中国的创业者都特别浮躁，热点一出来大家都在追。小米的参与感出来后，所有人都开始做参与感；O2O火了之后，大家就去做O2O；移动互联网出来后，大家便说你不做移动互联网就象失去了明天，失去了未来，而尚德机构最大的特点就是不追热点。欧蓬认为：“追热点从本质上来说，就是放弃了对长期事态的自我思考，以为热点就是长期事态，这个前提是不对的。热点出来后并不用那么着急追，面对热点，应该先想明白这个东西值不值得追，它的根本逻辑和未来是什么样子。即使你因想这些而晚了一年、两年，但只要你想清楚了，那么你的后劲会更大。但如果你没想清楚，其实对组织的损害是很大的。“对于社会潮流与行业热点，相信很多人置身其中都深感困惑；有人会觉得不紧追就会失去很多机会，但欧蓬对此的回答是:“擅长打长仗的公司会把竞争放到更大的维度和更长的时间范畴去看”。其实，这也是尚德机构的基因，也正因如此，尚德机构才能多年坚持“黑暗森林法则”，潜行修炼；但同时放眼前瞻，坚守初心，最终在大浪淘沙的在线教育领域站稳脚跟，并开始走出黑暗森林，走向星辰大海。网络创业培训研究中心

 在4月26日MateBook的发布会上，华为提出了一个新概念叫作智能终端全场景连接，这个也应该接下来华为重点战略。表面意思来看，华为是想实现移动互联网智能终端的所有用户使用场景全覆盖，这大概也是其笔记本产品设计成二合一形态的一个原因。因为这种形态的产品，可以兼顾办公与娱乐中的多个场景。当然，产品形态还远不止如此。华为消费者业务移动宽带与家庭产品线总裁万飚提到：华为的梦想，是建立全球领先的被消费者喜爱的智能终端的品牌。从这句话中可以看出，华为终端产品的形态会越来越多，也包括更多的可穿戴产品。从访谈中得知，消费者业务移动宽带与家庭产品线这个事业群是刚成立的，万飚也是首次在专访中露面。“智能终端全场景连接”到底是个什么样的概念?为什么要在这个时刻提出这个战略?结合行业发展趋势，伟哥为大家做这篇解析。从万飚的职责，看华为“智能终端全场景连接”万飚负责消费者业务移动宽带与家庭产品线，所做业务可以简单的理解为三组场景，如下：第一，个人场景，即围绕个人场景下的随身携带或者是佩戴的智能终端。智能手表、平板电脑、MateBook以及更多形态的以随身携带的智能终端设备为主的产品，都属于这个场景中的产品。第二，家庭场景，即用户整个家庭环境下和家庭场景下的智能终端。华为最近发布了一个智能家庭的战略，核心目的是通过智能终端和设备，让消费者工作和生活更舒适。内容包括路由器、芯片、操作系统及Hilink协议标准、OTT盒子以及更多的家居智能产品。第三，车的场景，内容包括智能驾驶、辅助驾驶等一系列的车联网相关芯片、技术、协议与模块化产品。这一块儿主要做车的连接，3G、4G以及5G的相关通讯技术与协议都有涉及。目前一些模块化产品，已经被奥迪、奔驰等汽车制造商所采用，这对以统一标准很重要。基于这三种场景以及背后统一的云平台，未来不管有什么样的硬件终端与硬件设备，不管形态怎么变化，都是在这个基础上进行的，最终目的就是全场景覆盖用户，也就是“智能终端全场景连接”。伟哥认为，这是未来“万物互联“(IOT)其中的一种体现方式，如同“工业4.0”与“中国制造2025”，华为对于“万物互联”具体描述则是“智能终端全场景连接”这种形态。可见，这个战略是切入未来的物联网的，三大场景都是围绕人、物与连接。以终端场景定义产品，将成“万物互联”时代的新标准苹果手机、笔记本等产品是以软件定义产品，这符合工业互联网的产品定义精神。现在来看，MateBook则是以终端场景来定义产品，华为生产的所有设备都是以在各种人与互联网连接场景下的无限延伸，这意味着以后会有更多产品形态，也意味着华为未来移动产品的丰富性。当然，这种以场景定义产品的新方式，也将会成为“万物互联”时代新的产品标准，从而衍生出更合适的商业模式。其实智能硬件厂商都有这个想法，因为未来是物联网的时代，是“万物互联”的天下。谁的产品能最大化的连接用户与互联网服务，就能创造更多的盈利模式与更大的市场。在未来竞争更加激烈的市场中，能够以某个产品满足用户的需求是不容易的，能以多个产品满足用户的所有需求无疑会更难。如果消费者所用的全部移动终端产品(包括可穿戴产品)都是同一个厂商的产品，其价值可想而知。正是因为这样，华为才会做一个“智能终端全场景连接”的定位。其实所有的互联网企业都看到了这一点，百度发力人工智能，阿里深研大数据，腾讯重度投资智能硬件，360做手机，小米做家居，乐视做汽车，都能证实这个发展趋势。尤其是去年开始各商家都开始布局生产的VR设备，很明显也是在抢占连接互联网的新入口。通讯产业链在物联网的进程中，扮演了重要的角色传统企业优先意识到这一点的，以通讯产业链上的企业为先，这里面包括三大通讯运营商(广电拿到牌照后，已经变成四大运营商)，华为、中兴等通讯设备生产商，IDC服务商(现在已经变成云计算服务)等。同时，中国的移动互联网之所以能普及，中国消费者之所以都能用上性价比超高的移动设备，都离不开这些商家。可以说，在中国物联网发展的进程中，这些企业扮演了重要的角色。当然，这其中也离不开通资本的支持，“万物互联”的最基本产品是智能硬件。2014-2015这两年，资本市场出现了智能硬件与可穿戴设备热，各大投资机构争相投资布局这一领域，PreAngel的顾浩曾一口气投资的数十个智能硬件项目。但是到2015年下半年，智能硬件明显的冷了下来，一方面是因为项目死了大批，另一方面资本看到了很多智能硬件项目的弊端，大部分项目都缺乏生产制造以及技术研发等资源，互联网品牌在线上的人气与线下的生产制造有着严重的脱节。到最后，人们才发现所有智能硬件商家在讲的“万物互联”，现在来讲大概只有四大运营商、BAT们以及华为、中兴有可能做到，除此之外的其他企业不能说做不到，可能要花费很大的力气。在近几年的商业发展进程中，大家应该能意识到有些事情并不是花钱就能做到的，除了资本以外，还要看实力、思维与情怀。实现“万物互联”的重任，最终要落到硬件厂商身上本质上，BAT所做的连接也是基于智能硬件，不是国人大量使用智能设备，不是中国日益成熟的移动互联网环境，根本无法谈及各种连接与商业模式。一定程度上，互联网的各种移动互联网项目，都是在享受移动设备普及的红利，这一点与移动设备生产厂商及运营商的努力密不可分。互联网企业做的是服务内容，硬件厂商做的是硬件内容，在当前这个阶段，以此相辅相成才能做好连接，我们可以将这个阶段称为“万物互联”1.0时代。所以，“万物互联”的重任还最终还是要落到硬件厂商身上，尤其是具备专利技术、能够研发创新、能够独立生产的厂商。而华为在这个阶段提出“智能终端全场景连接”的战略，显然是深谙这个大趋势的。不管是“连接人与服务”，还是“BT时代”，抑或“只专注连接”，其实都是殊途同归。最终，都会落到服务与硬件免费普及的阶段，到时候就很难说清楚哪个公司是互联网企业还是传统企业了。正是因为这样，董明珠才一直不认为格力是传统企业，而从近期接二连三传出的乐视收购酷派的传言来看，乐视或许早晚会收了酷派，完成一个线上线下的大统一。“智能终端全场景连接”与matebook等终端产品，让我想起了的埃隆·马斯克的马斯特集团与特斯拉汽车。在马斯克的眼里，特斯拉并不是一款单纯的电动汽车，而是其新能源产业链的一个附属产品，也是为能源节约而做的第一步。其产业链上还有SpaceX公司的火箭与太空舱，还有更多的太阳能等新能源产品。所做的这些产品，都是围绕其新能源场景而做的，生态为主，产品则在其次。“智能终端全场景连接”这个战略，显然有异曲同工之妙。这同时也意味着，如果大家都能在产品之外考虑一些未来的事，应该会更好。

日前，德国工业机器人供应商库卡公司发布新闻公报称，中国美的集团向库卡公司的所有股东发出收购要约，拟以每股115欧元的价格增持库卡公司股票。库卡公司是德国领先的工业4.0解决方案供应商，而美的是中国家电领域的巨无霸，本次美的收购库卡，则是力图重演当年北京第一机床厂收购德国科堡之举——中资企业获得了相关技术，德国公司则收获了中资公司的销售渠道和中国市场。至于美的集团能否真正获得库卡的技术和管理模式，促进中国工业4.0转型，尚有待时间检验。　　中企收购德企实现双赢　　在跨国收购中，经常会出现将被收购企业的人才、技术、厂房设备抽空后，将所收购的品牌雪藏的做法，一系列品牌也因此销声匿迹，这就不是双赢的局面。就中国企业以往在德国的收购案例来看，不乏中国企业与德国企业实现携手双赢的例子。网络创业培训研究中心　　在笔者看来，美的集团收购库卡显然是想重复当年北京第一机床厂收购德国科堡的成功案例。科堡公司是一家有着百年历史的家族企业，以生产龙门铣闻名于世。而且北京第一机床厂与科堡公司已有二十多年的合作历史，北京第一机床厂的很多重型铣等设备就是从科堡引进。　　在北京第一机床厂收购之前，科堡公司已经两转其手——先被美国英格索尔收购；后被卖给德国公司海格勒斯。由于海格勒斯主业为磨床领域，于是打算将专攻铣床的科堡公司出售。北京第一机床厂收购德国科堡后，一没有空降管理层，二没有抽空公司的技术和人才，三没有将工厂搬回中国，反而给予科堡很高的自主决策权——主管财务、人力资源，生产、制造、技术，销售、市场的都是德国人，而唯一的中国人负责整个公司的协调。此外，科堡也将派出工程师到中国的工厂中进行技术指导。　　通过这种方式，中德双方携手共进——中资企业获得了相关技术，德国公司则获得了中国市场——而这使已经三次被转卖的德国科堡重获新生，不仅在4年时间里营业额增长到原来的3倍，而且在2009年德国机床生产行业的业绩在同期下降了30%的大背景下，科堡公司的营业额依然保持了20%的增长率。而对于北京第一机床厂而言，在收购科堡公司的3年后，销售收入已达到收购前的3倍，订单合同是收购时的10倍，利润总和是收购前的5倍。　　海外收购同样存在风险　　其实，海外并购并非都能像北京第一机床厂收购德国科堡这样实现互利共赢，竹篮打水一场空，赔了夫人又折兵的例子也不在少数。这其中最典型的就属中国上汽并购韩国双龙汽车。　　2004年，在韩国双龙汽车惨淡经营的背景下，中国上汽以5亿美元收购了韩国双龙汽车48.92%的股权。2005年，又通过证券市场交易，增持股份至51.33%。　　但由于双龙汽车自身存在的一系列问题，比如双龙汽车生产效率低下，平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右；再比如双龙汽车工会“过于强势”，使上汽虽然成为控股股东，但却根本无法真正掌控企业——在企业生产效率偏低的情况下，双龙汽车工会不仅坚决抵制裁员，还不顾企业的经营现状，多次以罢工相威胁，逼迫上汽提高员工工资与福利待遇，甚至围攻中国大使馆要挟中方满足其不合理的利益诉求……加上中韩企业文化差异等因素影响，最终使本次收购根本没有达成初衷。双龙汽车申请破产后，收购时达成的技术转让协议沦为一纸空文，上汽收购双龙耗费的40多亿人民币也随之付之东流。　　德国库卡是机器人领域的巨无霸　　德国库卡公司最早于1898年由Johann Josef Keller和Jakob Knappich在奥格斯堡建立。最初主要专注于室内及城市照明。随后涉足焊接工具及设备、大型容器等领域。1973年公司研发了其名为FAMULUS第一台工业机器人。1985年，库卡通过设计革新，去掉了早期工业机器人中必不可少的平行连杆结构，实现真正意义上的多关节控制，并从此成为机器人行业的规范。1996年，库卡采用了当时最为开放和被广泛接受的标准工业PC-Windows 操作系统作为库卡机器人控制系统和操作平台，使得库卡机器人成为当时最开放和标准化程度最高的控制系统。至今，德国库卡已是世界顶级的自动化生产行业提供生产系统、机器人、夹具、模具及备件的供应商，与瑞士ABB、日本FANUC和YASKAWA为全球四大机器人公司，该四家公司占据了全球工业机器人市场份额的半壁江山。　　此外，德国库卡是全球第一家为冰箱、洗衣机制造提供自动化焊接设备的企业，第一个开发出六轴机器人的公司，其产品的应用行业覆盖了铸造、塑料、金属加工、包装、物流等领域。库卡公司的工业机器人遍布全球各大汽车工厂，通用汽车、克莱斯勒、福特汽车、保时捷、宝马、奥迪、奔驰、大众等都是库卡的主要客户，在波音、西门子、哈雷-戴维森等公司的厂区里也能见到库卡工业机器人的身影。　　除了在工业机器人领域颇有建树外，库卡公司也积极接入新兴领域，将工业机器人用于医疗技术、太阳能工业和航空航天工业等方面。据了解，2015年，库卡公司全球员工总数达1.2万人，实现销售收入29.66亿欧元。　　中国机器人企业与库卡差距较大　　相比之下，国内机器人公司在与库卡相比无疑差距明显——虽然在一些领域，中国机器人的系统设计和集成能力倒不差，比如，中国科技大学的机器人足球队曾获得ROBOCUP冠军，在军用机器人方面，一些中国军用机器人也不逊色于美国同类产品。但就总体情况而言，国内企业完全处于劣势——2014年，自主品牌工业机器人销量为1.7万台，占全球工业机器人总销量的7.45%；2015年，自主品牌工业机器人销量为2.2万台，国内市场份额依旧不足20%，在全球工业机器人市场中的份额依旧不足两位数。　　除了市场份额相对偏低之外，在技术上国内企业也处于劣势，国产工业机器人多集中于低端应用领域——相对较复杂的多关节机器人市场，国外公司占据国内市场的90%以上份额；应用于汽车制造、焊接等高端行业领域的六轴或以上高端工业机器人市场，主要被日本和欧美企业占据，国产六轴工业机器人占全国工业机器人新装机量不足10%。而国产机器人种类主要是搬运、码垛等低端机器人，应用领域多在家电、基础制造领域，附加值偏低。　　另外，中国工业机器企业还存在小而散的问题。至2016年初，中国工业机器人相关企业数量达到1000余家，其中有机器人概念的上市企业超过100家，但普遍存在规模偏小的情况，超过90%的机器人公司年产值在1亿元以下，很多厂家每年销量都不超过1000台（只有年产量破千才能初步形成规模效应），即便是像沈阳新松这样的国内机器人龙头企业，2015年营业收入也只有16.9亿元，与ABB、KUKA、FANUC、YASKAWA动辄上百亿元的营业收入相比差距明显。　　美的收购库卡的意义　　机器人产业是一个潜力巨大的新兴产业，特别是随着中国人口老龄化、工资上涨、用工荒等现象，特别是将来可能会遭遇到的少子化情况而言，中国机器人的市场潜力异常广阔。何况工业机器人相对于自然人还具有抗疲劳，对恶劣环境忍受度高，作业标准一致性高等优势。　　用数据来说话，早在2013年，中国就已成为世界第一大工业机器人市场。2014年销量达到5.7万台，同比增长56%，占全球销量的1/4，同比增长55%，保有量增长至19万台。　　想必也正是如此，工信部、发改委、财政部联合印发《机器人产业发展规划（2016-2020 年）》，将突破弧焊机器人、真空（洁净）机器人、全自主编程智能工业机器人、人机协作机器人、双臂机器人、重载 AGV、消防救援机器人、手术机器人、智能型公共服务机器人、智能护理机器人作为十大标志性产品来重点突破。　　在国内机器人产业既不大也不强的情况下，美的通过收购部分股权，试图掌握相关技术，提升自己在机器人产业中的地位和话语权也就理所当然了。而且这还与美的的发展规划相契合。　　一直以来，白色家电已陷入行业性衰退——曾经的雄霸一时的日本家电厂商大多惨淡收场。正如某家和美的齐名的家电企业力图在手机行业一展拳脚开辟第二战场，美的将自己的第二战场选择为机器人产业，而这也是美的在2015年8月与全球四大机器人公司之一的日本YASKAWA合资，在2016年3月收购安徽埃夫特智能装备有限公司17.8%股权的根源。　　根据美的的规划，未来5年将投入50亿元用于生产线的自动化、智能化改造，工业机器人总使用量将由目前的1000台增加至10000台，并通过用机器人替代自然人来提升生产效率——根据美的公开数据显示，美的中央空调合肥工厂实现自动化生产之后，生产线人数下降50%，人机比例达到4%以上，生产效率提升70%，产品合格率超过99.9%。　　总之，收购库卡对于美的而言，既是避免白色家电行业性衰退的避风港，又有助于自己在家电生产上向工业4.0转型升级，提升生产效率，可谓一箭双雕。　　结语　　就本次收购来说，并非美的集团全资收购德国库卡，而是美的集团将现在持有库卡公司13.5%的股权，通过收购增股至30%以上，成为库卡最大股东。另外，美的集团也公开申明：美的重视库卡的独立性，并会就此提出各项承诺美的完全支持库卡业务上的独立性，并认为库卡管理团队继续领导公司是未来成功的关键。美的完全支持库卡目前的业务战略、人才基础和品牌发展。　　因此，如果有国人认为，花钱就可以买到先进技术，或者库卡公司将由中国人说了算恐怕就是想当然了。就事论事而言，美的收购库卡，则是用中国庞大的国内市场和美的集团的资金换取库卡的股权和技术，在国内机器人产业和国外差距过大的情况下，这并不失为一条发展捷径。至于是重演北京第一机床厂收购德国科堡的成功范例，还是重蹈上汽收购韩国双龙汽车的覆辙，则必须交给时间去检验了。