这两年，国内越来越卷，于是很多人做起了跨境电商。可随着入局的人越来越多，搬运式的跨境电商也越来越难做，大量的人被淘汰。那么，跨境电商应该怎么做？如何做好产品创新和选品？一、产品创新的第一性：共识与方法1.认知是对世界的建模什么是产品创新？基于用户洞察，找到“未被满足的需求”，并将其实现。这就是产品创新。核心能力的建设过程，是一个去掉定语的过程，所以产品创新的本质就是“创新”。创新的驱动力是什么？创新应该由认知驱动。梁宁在《真需求》这本书中有一个标题：认知是因，创新是果。因此，产品的创新，取决于我们对产品创新的认知。超市中，有奥特曼橡皮擦和哆啦A梦文具盒，非常受小朋友的欢迎；香港电器展上，复古风格的留声机型蓝牙音箱；厕所中，有香蕉状的防滑警示牌。当然也有一些奇怪的设计：水杯上面嵌上一个风扇，用于户外的一些场景。这其实是一种组合创新方式。我们对这样的创新模式建个模型，叫做：把相关元素和工艺整合进原有的产品主体。前段时间我有一个小伤口，要经常做伤口消毒处理，正常情况下，我们会买一包棉棒和一瓶碘伏，但这非常不利于携带。后来我发现还有一种叫碘伏棉棒的东西，中空的棉棒中是碘伏液，使用时只需掰断一头，碘伏液在重力下进入到下面的棉签中了，非常方便。这些产品的模式，我们再给它们建个模型，他们是：把用户的两种需求整合到同一个产品中去。总结一下，卡通元素的文具，可以提升文具购买的转化率，复古设计的蓝牙音箱可以提供家居的复古体验，香蕉状的防滑警示牌可以给我们增加心理暗示，这是组合创新之一；碘伏棉棒方便携带，这是组合创新之二。这两种创新模式的本质是什么？来自于原有需求的更优满足或一些未被解决的需求。2.用第一性原理思考第一性原理的思考方式是：先回答 why 的问题，再回答 how 的问题。但一般情况下，我们会直接上来就问怎么做产品开发。本质上，它应该是经由抽象能力对这件事情的本质做一个建模，然后再迁移到其他行业的过程。所以，好的成果、好的产品的成功不是偶然。我们需要从刚才那些产品创新的案例中寻找案例的“模型的模式”，他们到底是由什么样的路径去设计出这个产品的。认知是对世界的建模，我们要对这些产品案例建模，然后把模型中那些我们认为可以迁移到自己品类的方式找出来。今天很多产品的成功都不是偶然，从偶然到必然一定有它的方法论。产品创新有哪些方法、SOP流程、理念和工具呢？举例说明。第一，待办任务（job to be done）。很多产品经理知道这个词，也对此有所应用。按照待办任务理论，我有一堆需求：受伤了要买棉棒，要买碘伏；双屏办公需要外接显示器，电脑需要通过type-C充电，办公桌面需要整理……如果我选择个人的两种需求，把它整合到一个产品中去，这是一种产品创新的方法（但是不代表一定是个成功的产品，还要满足“总效用更优”）。卡通文具，是因为家长需要买文具，而小孩希望有卡通人物，所以显著提升了文具的转化率。第二，针对细分人群做的产品设计。比如，针对复古风爱好者，设计复古风格的蓝牙音箱。第三种产品创新方法，强化卖点感知。这些产品在工艺上没有特别的不一样，只是因为他做了一个卖点感知强化的工作使得看起来更有趣。我在淘宝上看到一款垃圾袋，品牌叫“钢袋”，因为垃圾袋非常容易破，“钢袋”让我天然地觉得它非常结实，这就是心理暗示作用，起到了强化卖点的结果。什么是产品？人群、场景、需求是产品的一些基本要素。什么是创新？创新就是满足未必满足的需求。创新不是单纯的做个新产品，我们要把它定义成有价值的创新，那它一定要满足用户未被满足的需求。做性价比替代是创新吗？是，因为满足了用户需要“更便宜”这个未被满足的需求。从语文的角度去解释产品创新，它就是研究一个问题：有哪些人在哪个场景下，有哪些没有被满足的需求？这需要从用户洞察来发起。3.视角转换，才能获得增长李靖（李叫兽）在《越想增长，越难增长》一文中总结：破除增长焦虑的唯一方法，就是怎么从追求增长的视角，切换成价值创造的视角。听起来都是一些好像我们都知道的道理，我一直觉得我懂，但直到今天我经常性地觉得我确实不懂。没有人觉得自己不是以用户为中心，但没有人能真正把“以用户为中心”做到知行合一。怎么去解决这个问题？教学相长，用输出倒逼输入。在日常业务中，我们经常性地拿这个“用户为中心”去问我们的产品、运营同事，“拷问”他们的业务决策，是否真正意义上做到了“用户为中心”？我们在业务环境当中经常遇到一个问题：产品经理说，运营同事不赞同我的产品创新有价值。运营认为，产品不好看，太贵，跟市场上的产品不太一样。他根据当前竞争对手的数据，产生了决策和判断。而产品经理觉得，自己很了解供应链、参数或者工艺，他认为这个东西很好，定价一点没关系。本质上看，是两者对于“什么是好产品”没有统一的逻辑判断标准。所以，解决这个事情根本的办法，是把大家判断的标准统一成用户视角。比方，一个创新产品要上架，请问大家有没有针对以下的问题做一些讨论：这个产品有没有做过用户访谈？用户有没有投过票？用户有没有点击？二、旧地图找不到新大陆：跨境电商的产品困局1.常见的跨境电商选品逻辑① 选产品就是选市场第一，在红海类目中找痛点（评分低的产品，意味着别人做得不够好），找到产品优化的机会，这是最常用的，我认为这属于“共识”，但不那么正确；第二，在大类目中找“新品占比高”（新品：一般为上新时间不足半年的产品）的类目，证明是被别人已经验证过的了；第三，在万年不增长的小品类上，通过外观和设计创新做迭代，本质上是运用了亚马逊对新产品的友好算法，从而更容易获得订单。② 选产品就是选对手第一，找到找到最近三个月增长率最高的单品，把它模仿起来；第二，找到每天订单在 3 ~ 10 单的细分市场产品，用低价替代，不用追求订单很多，但求资金周转效率，不积压，这是小卖家现金流打法；第三，刚获得 BSR （Best Seller Rank，销售排名）的产品一旦出单，就用爬虫软件把它爬取到，因为这意味着“有客户开始为这个产品买单了”。一旦这个产品开始出单，就加入我的选品清单，继续评估是否上架此类产品。第四，专门模仿美国卖家产品设计。三年前我们也针对美国卖家的产品进行大量的模仿，因为美国卖家一般都是车库创业的小型团队，其供应链能力，相对中国卖家来说非常差，如果在规避知识产权的情况下，把它做性价比替代，获得订单还是很有机会的。现在我们可能会做差异化打造，利用属性分析，找到热销特征。本质上是把产品的销售数据从软件上下载下来，进行打标。我们从挑选竞品到差评分析，到差评总结做了一套流程，最后做出一个差异化的产品方案。这是司空见惯的流程，但是，从目前行业的产品成功率来看，并不高。我们的困局在哪？产品决策是一项数据决策的行为，数据决策取决于数据源的选择和决策的逻辑。我在网上看到一个段子：一个老板，在工厂看到了和自己公司经过三个月辛苦调研而定义的几乎一模一样的产品。排除公司信息泄露因素，为什么会一样？因为大家都使用了同样的数据源，用了同样的决策逻辑，这就是差异化失败的一个原因。2.跳出思维，让问题不再是问题我们到底怎么获得第二曲线的规模效应？要从现有的规模效应中获得另外一个规模效应，要有一种“跳出思维”。很多年前，我们在公司里讨论业务，就主张跳出平台看电商，跳出亚马逊去看美国本土电商，跳出电商看之前的零售如何运作；跳出产品本身看用户的需求。从这些思考角度提出一些问题，这些问题让原有的问题变成不是问题。当我们还在纠结如何用数据化选品时，我们应该用一种更高维的解法，让数据化选品工作服务于产品和业务增长的目的。产品能力并不是选品能力，在大品类中依托原有的能力甚至微创新，其实无法与逐步进场的传统企业竞争。三、产品转型的关键，在于用户视角思考我们刚才梳理了几个点：未被满足的需求是产品创新的立足点；价值创造是产品创新的第一性原理；用户视角是产品创新的第一原则。回到业务的现实困局中，产品决策是一个数据化决策，当我们用同样的数据和同样的决策逻辑的时候，就面临差异化失败的结果。比如说，我们特别喜欢用亚马逊上的小类TOP100 的分析逻辑来去分析这个问题，行业常见的分析视角，会用商品集中度、品牌集中度与卖家集中度来解读。但对这种数据的解读有时候是截然相反的，品牌集中度说80% 的市场被 10% 的品牌垄断了，这是好事还是坏事？第一种认为是坏事，因为垄断太强了，完全打不过；第二种认为，可以反向思维，应该总有一些需求没被满足，而被我获得产品机会。同一种数据特征，可以出现两种截然不同的解读。这个数据解读的转向说明我们讨论这件事情的逻辑出现了问题，因为它不是站在用户的视角去讨论这个产品到底有没有机会。比如，卖家所属地主要产品的成交价值都在 30 ~ 40 美金，就代表着我一定要卖 30 ~ 40 美金吗？市面上大多数的充电宝都在 100 ~ 150 块钱，为什么有一些人买1000多块钱的充电宝，贵的充电宝，解决了这群人的一些其他需求。比如用充电宝给笔记本电脑充电就是一种细分的充电宝的需求。我们每个人都在生活中代表着一种类型消费者的一些需求，这些需求可能很特别，但是，对于做产品来说，关键在于我们如何评估需求的量级，从而转化为产品机会。数据的表象，不是产品创新决策的核心所在，核心就还是要回到用户视角。怎么做？思路之一，研究需求，而非研究竞品。研究竞品是一种偷懒式的需求研究方法，而优秀的产品经理会关注产品是如何满足他的用户哪些需求。两种思考模式完全不一样，一个是责任结果，一个是主观原因。思路之二，产品创意、产品概念生成和测试等方法的引入。这是跨境电商公司的常规产品工作中，极度缺乏的。我们需要从用户视角的产品判断标准把公司判断这件事情能不能上架/有没有市场机会，这件事情的标准拉齐。因为产品创新的第一视角是用户视角，我们首先做用户需求的分析，再做产品创意的收集，然后做产品概念的提出，最后做概念测试。听起来好像有点陌生，碘伏、棉棒这两件事情怎么合在一起？就是从产品创意到产品概念，突然间变成一个产品，这种经由洞察后，形成产品概念的能力，就是产品经理核心的能力所在。来源：笔记侠

电商行业曾发生过一个大讨论：电商平台究竟是走货架电商路线，还是内容电商路线？从后来的行业发展来看，内容电商和货架电商的融合才是主流路线。比如，抖音电商就将短视频和直播为主的内容电商，与商城、搜索、店铺等货架电商互联互通，为商家生意带来新增长。从结果上看，抖音电商的“互联互通”取得不错效果。11月14日，抖音电商发布的2024“抖音商城双11好物节”数据报告显示，10月8日至11月11日，超3.3万个品牌成交额同比翻倍，近1.7万个品牌成交额增速超500%，超2000个单品成交额破千万元。由货架场带动的成交额继续提升，占据大盘42%，超值购成交额同比增长170%，超值购下单用户数同比增长130%。货架场占比的提升，意味着用户不仅喜欢刷抖音的内容，也喜欢逛抖音商城，他们在抖音商城的浏览和搜索习惯已经逐渐养成。与此同时，抖音的货架电商也逐渐成为商家重要的生意增长阵地。那么在这背后，抖音电商和商家究竟做对了什么？这些答案能给电商行业带来更多的价值启示。货架电商，如何带动生意增长？要说国内竞争最激烈的生意之一，服装必然排的上号。有太多服装商家，因为没有跟上产品和渠道大势的变化，在时代潮水的转向中黯然退场。不过，也有些商家不仅没被时代抛弃，反而把生意越做越大，服装品牌“衬衫老罗”就是其中一员。其创始人罗鑫华不断抓住行业形势调整经营重心，此前是短视频和直播，如今则是货架电商。在罗鑫华看来，想要做真正的品牌，必须重视商城。因为跟短视频、直播间等内容电商相比，商城等货架电商可以将品牌以更高的审美方式表现出来，包括视觉设计、品牌文案和故事、商品详情等等。这样能让用户更充分、更立体地认识品牌和产品，从而让品牌成功地植入用户心智，沉淀品牌价值。于是，两年前“衬衫老罗”就坚定地入局货架电商，一方面进行抖音电商货架场的搭建，另一方面加大在店铺运营的人力物力的投入，包括视觉和文案升级、搜索词优化、专属客服等等。时间带来的复利效果在不断显现，如今“衬衫老罗”在抖音电商里实现了“量价齐升“——抖音店铺粉丝数已经超过200万，为品牌带来超过544万的销量。同时，“衬衫老罗”将一些高客单价的西装等品类放到商城运营，带动店铺平均客单提升一倍以上。这是因为，抖音商城为用户的高客单价消费提供了决策空间，让商家提升客单价得以实现。如今，商城已经是“衬衫老罗”进行品牌建设的重点阵地，而且走在不少同行的前列。许多品牌还在犹豫是否要重点布局货架电商，而“衬衫老罗”的抖音商城已经收获红利，并且还在进一步提升店铺的竞争力。比如，有专职的店铺人员做精细化运营，通过AI工具优化货架电商，提升运营效率和用户体验等等。许多服饰品牌跟“衬衫老罗”走出相似的路径，在抖音电商的货架场中进行了深度布局，助推着整体成交额的增长。2021年9月，李建红夫妇开始布局抖音电商业务。在他们看来，优质商品即便不主动宣传也会有用户主动搜索，也会有潜在市场。因此，品牌想要获得持续增长，做好内容场景还不够，还必须要做好货架和搜索场景用于承接。事实的确如此。内容电商和货架电商之间有一个重要链接点，即搜索。用户被各种内容种草之后，搜索是他们实现拔草的通路。2022年，李建红夫妇着手建立货架电商，开设了“藏里羊”抖音店铺。截至2024年6月，店铺累计售出服饰超27万件，登上过抖音商城羊绒衫店铺榜首位，店铺回购率超过90%。今年双十一期间，122 家服饰品牌在抖音电商成交额破亿，成交翻倍的品牌数量超过1万个。其中有许多品牌跟“衬衫老罗”和“藏里羊”一样，通过布局货架电商挖掘出了增量。事实上，货架电商的确是当下电商行业的重要增量阵地，这是由它本身诸多优势决定的。比如，用户既可以在内容场里“货找人”，也可以在货架场里“人找货”，拥有更多主动性。在货架场里，用户会发现商家不仅有出色的内容，还有优质的产品和服务，接受到的信息更多。另外，货架电商能够拓宽商家品类的种类，能承接新老用户的复购和日常销售，实现长期稳定的经营。总体上，货架电商可以增加商家经营的确定性和生意的增长机会。抖音电商的货架场，有何不同？当货架电商成为诸多商家选择的对象，摆在他们面前的现实问题是，究竟选择哪个平台重点布局。可以发现，抖音电商越来越受到到商家青睐。抖音电商发布的数据显示，2024年1月至9月，抖音品牌商家数量同比提升了165%。?那么，抖音电商的货架电商相对其他电商平台有何吸引力？这从商家的具体经营中可以窥探到。2021年，海信抱着尝试的心态开始布局抖音电商，其发现抖音用户的消费能力出乎意料。因为在传统的货架电商平台上，支撑销售的主力电视产品往往是55寸、65寸等低价产品。但在抖音电商里，通过直播与短视频内容筛选出来进入店铺的用户，对产品配置有更高要求。75寸甚至85寸的大机型、高价产品，成为主力销售类目。同样的，“穿高跟鞋的吴大叔”女鞋品牌主理人吴楠也发现，在抖音电商上“内容+货架”的形式能够取得不俗的生意效果。2008年起，吴楠两次创立网店售卖女鞋，但都以失败告终。2020年，朋友建议吴楠亲自试穿高跟鞋，因为这是一个注意力时代，男人穿高跟鞋能创造话题、吸引眼球。在他发布一条穿高跟鞋的抖音视频后，果然吸引了很多观看者。于是，吴楠经常发布穿着高跟鞋奔跑的抖音视频，并且在穿鞋过程中不断调整鞋的细节，越来越多的人通过视频认识了他，并且把当做“高跟鞋专家”。当然，在他看来短视频是流量的来源，直播是服务的载体，商城是成交的场合。内容只是第一步，短视频、直播跟货架结合才是重点。从数据上能够印证吴楠的观点。2022年，吴楠售出女鞋超百万双，2023年仅第一季度就卖出50多万双，位居抖音电商鞋类品牌前列。同时，在抖音电商平台上泛商城占比由2022年的25.95%增长到了2023年的36.14%，商城作为成交场所占的比例越来越大。从这些案例可以总结出，抖音电商的货架场跟其他电商平台的最大不同，在于跟内容场的深度联动。具体而言，抖音电商的货架场和内容场进行了深度融合，平台丰富的短视频和直播内容能够让商家更轻松地推广产品，而商城、店铺等完善的货架场能够顺利承接流量，从而实现品销合一。进一步看，抖音电商“内容+货架”的生态，让商家经营更有弹性，为商家与用户提供了一个更加稳定的连接渠道。同时，这个生态也能够承接新老顾客的复购，商家拥有了更稳定的日常经营阵地，不直播的时候也有收入，从而实现生意的长效经营和稳健扩张。在抖音电商的“内容+货架”生态背后，拥有丰富多元的中腰部带货作者、各个类目的品牌、各具区域特色产业带中小店铺，共同塑造着整个全域活跃的生态，让商家看到更多生意增长的可能性，这就是抖音电商货架场带给商家的独特价值。整合能力：“内容+货架”齐发展对于很多商家而言，尽管已经意识到“内容+货架”给生意带来的可能性，但在实际经营中依然缺乏一套方法论。从众多商家案例中，《一点财经》观察到，整合能力才是通过“内容+货架”实现生意增长的关键。比如，“藏里羊”会持续衔接内容场和货架场，将两个场域的资源进行整合。在直播中打造出爆款后，“藏里羊”都会把这些爆款在店铺里上架。通常情况下，在内容场经受过市场考验的产品在商城也有很大可能性是爆款，这样可以降低商家的试错成本，以及工厂的备货风险。一个典型例子就是“藏里羊”有一条名为“香蕉裤”的针织裤，在抖音电商卖了两万多条。“藏里羊”通过复盘销售数据后发现，在直播间买过香蕉裤的买家，几乎都会去抖音店铺回购同款的其他颜色。“衬衫老罗”则是会把内容场和货架场当成跟用户沟通的不同渠道，通过积极获取用户反馈来洞察需求。比如，老罗非常重视跟用户的每一次沟通，一方面他会在内容场的每场直播中，跟用户实现高频的双向沟通，迅速获取用户反馈，另一方面他也会在货架场的商城中回访下单的上千用户，翻看十几万的评论，获取用户更深入和全面的反馈。这样一来，老罗就能够借助内容场和货架场跟用户实现不同类型的沟通，获得不同层次的反馈，不仅能够更精准把握住用户痛点，也能通过直接对话直接销售，降低了库存、经销商等中间成本。除此之外，还有些商家通过整合平台资源和工具，推动货架场生意的增长。徐松滨是“创享绿洲”的创始人，通过在抖音电商内容场的深耕，徐松滨的绿植产品曝光量呈几何级增长，而当视频内容形成一定规模后，徐松滨又借助团长资源进行放量，构建了一条从短视频到货架电商的完整链路。在徐松滨看来，相比直播和短视频的投入，抖音电商货架场的投入运营成本低。如果有效利用平台的自然流量，销售就能稳定持续增长。更重要的是，平台商品卡的免佣金政策，为他们节省了大量成本，也为业绩的增长提供了动力。“花知态”的创始人陈佩莲在2022年切入抖音电商，如今来自抖音电商的销售额，在“花知态”的电商业务中已经占到了80%左右的比例。陈佩莲认为，抖音的货架电商有很多值得重点利用的工具，比如超值购、秒杀等入口的流量就很大。商家可以通过报活动的方式，可以快速提升店铺的曝光度和销量。总体上看，在抖音电商里内容和货架的协同性很强。对商家来说，利用好内容场和货架场的协同性，通过整合两个场域的资源和平台工具，就有可能推动生意增长。结语未来，电商行业的竞争依然会很激烈，但机会也会不断迸发。内容电商和和货架电商，依然是商家经营的两大主要阵地，而抖音电商等平台给商家提供了值得深耕的肥沃土壤。只是对于商家而言，不能在内容电商和货架电商有所偏科，而是要提升自己的整合能力，做到全面发展。来源：联商网

阿里又出大招了！有两个重要信号预示着接下来的中国零售格局变迁： 一、阿里宣布新成立“阿里电商事业群”11月21日，阿里CEO吴泳铭发布内部信，宣布新成立“阿里电商事业群”，全面整合淘宝天猫集团、国际数字商业集团以及1688、闲鱼等电商业务，形成覆盖国内外全产业链的业务集群。同时任命蒋凡担任CEO，向吴泳铭直接汇报。而这背后的背景是，2024年11月17日国家邮政局公布数据显示，我国快递行业在2024年11月17日迎来了一个历史性的里程碑——年业务量首次突破1500亿件。据国家邮政局透露，今年以来，我国年人均收快递量已超过100件，平均每秒产生5400多件快件，最高日业务量超过7.29亿件，月均业务量逾130亿件，月均业务收入更是超过1000亿元。正所谓“春江水暖鸭先知”，就在几天之后阿里就迎来大动作：新成立“阿里电商事业群”，全面整合淘宝天猫集团、国际数字商业集团以及1688、闲鱼等电商业务，形成覆盖国内外全产业链的业务集群。阿里动作之快、行动之坚决，不得不让人兴叹！别的企业还在“无感”之中，阿里已经完成了新的排兵布阵并落地执行了。对于快递量突破1500亿件对零售行业有哪些影响，建议大家阅读联商网《快递量突破1500亿件对零售行业的十大影响》文章，里面已经讲得比较全面了。二、互联网零售将迎新的发展周期2024年11月20日上午，中共中央政治局常委、国务院副总理丁薛祥在浙江乌镇出席2024年世界互联网大会乌镇峰会开幕式并发表主旨讲话。中国把发展互联网作为推进改革开放和社会主义现代化建设的重大机遇，积极运用、大力发展互联网，网络强国、数字中国建设迈出重大步伐。中国坚持同各国分享中国式现代化发展机遇，共同引领数字化、网络化、智能化的前进方向，为世界现代化注入了强大动力。丁薛祥强调，当前互联网、大数据、云计算、人工智能、区块链等技术不断取得突破，正在全面赋能经济社会发展，但数字鸿沟仍在扩大，网络安全形势更加严峻。国际社会比以往任何时候都更加需要携起手来，推动构建网络空间命运共同体迈向新阶段，建设更加美好的“数字未来”。他提出4点建议：一是完善全球治理，实现网络空间命运与共。坚持真正的多边主义，尊重各国网络主权，构建更加公平合理、开放包容、安全稳定、富有生机活力的网络空间。二是加强协同创新，推动网络信息技术加快发展。积极拓展人工智能、大数据、区块链等领域合作，推进基础研究和前沿技术联合攻关，让世界各国数字科技创新活力竞相迸发、创新成果不断涌现。三是强化公平普惠，促进互联网发展成果全球共享。帮助发展中国家积极推进信息化，深化数字化人才培养合作，加强关键民生领域信息技术推广应用，让数字化成果更好惠及各国人民。四是坚持依法依规，提升网络安全防护水平。深化网络空间安全合作，强化技术向善，妥善应对人工智能等科技发展带来的规则冲突、社会风险、伦理挑战。好，重点来了，这就意味着将从国家层面会把握数字化、网络化、智能化发展大势，把创新作为第一动力、把安全作为底线要求、把普惠作为价值追求，加快推动网络空间创新发展、安全发展、普惠发展，携手迈进更加美好的“数字未来”。互联网再次成为国家重点战略，互联网零售将再次迎来一个新的、高质量的发展周期，实体零售企业必须顺应时代趋势，实施全渠道经营战略，单一渠道销售的企业在未来将是凤毛麟角，而以山姆、盒马为代表的全渠道零售企业将会走上发展快车道。因此，敬请目前还在调改之中的实体零售企业，除了关注当前线下的调改，也好好想想线上的渠道如何发力，多想想两三年之后的情况，不然现在调改重线下，明后年之后你的线上又不行了，因此又陷入新一轮的淘汰洪流之中。目前大卖场的式微，底层逻辑主要是基于商品力的不足被淘汰；下一轮淘汰企业的底层逻辑将会是线上占比不足的企业将会被时代所淘汰，因为你没有顺应时代的潮流，门店的来客数严重不足（到了这个阶段，大家的商品力差异其实已经不是像现在这么大了）。所以，实体零售的同仁们，请抬头看看路，趋势已经非常明显了。附：吴泳铭邮件全文各位阿里人： 过去一年，阿里坚持“用户为先，AI驱动”战略，重塑业务优先级，有序推进各项变革，各业务板块保持了健康增长。时代快速进步，25岁的阿里巴巴仍要以创业的心态，不断创新，以履行为中小企业服务的使命，持续为社会创造价值。 站在新的起点上，集团决定成立阿里电商事业群，任命蒋凡担任CEO，向我汇报。电商事业群将全面整合淘宝天猫集团、国际数字商业集团以及1688、闲鱼等电商业务，形成覆盖国内外全产业链的业务集群。 中国和全球的电商业态都在进入新的时代，全球化的供应链能力、履约能力与消费者服务能力，将决定未来的竞争格局。阿里电商事业群将通过整合集团内的所有电商资源，激发多年沉淀的能力，服务好国内和全球消费者，同时帮助更多中小企业同步拓展国内及海外市场。 电商业务和AI科技是集团最关键的发展方向。AI方面，我们将持续加大投入，推动以AI为动力的生产力革命，完善AI基础设施和配套支撑体系，坚持开源开放，在toB和toC领域持续的投入AI的产品研发，把握住AI时代的机遇。 同时，为确保对核心战略方向的支持和保障，财务线和法务线将实行集团统一管理。各业务板块的财务和法务Leader，分别实线汇报给集团首席财务官徐宏和集团首席法务官俞思瑛。 以上决定即日生效。 阿里巴巴集团CEO 吴泳铭 2024年11月21日来源：联商网

11月20日，本地即时配送服务平台达达秒送正式发布4D服务标准，这是即配行业首个专业服务标准，为包括餐饮、零售行业在内的众多品牌商家提供专业、灵活、智能、定制的同城配送服务解决方案，也为广大消费者带来又快又准的万物到家体验。达达4D服务标准具体涵盖：· Dedicated专业，为沃尔玛等头部商超提供“仓拣配”全链路一体化解决方案；· Dynamic灵活，为餐饮、零售等全行业商家提供多元的“运力+产品+解决方案”；· Data-driven智能，依托即配行业大模型打造实时调度、智能时效和装备自动化审核能力；· Designable定制，长期为头部品牌客户提供1对1定制服务，行业首创门店巡检体系，并实现线上化追踪。在中国连锁经营协会（CCFA）中国零售创新大会的发布现场，达达秒送负责人表示，深耕即时配送行业10余年，达达秒送始终秉持客户为先、体验第一的价值观，达达4D服务标准正是源自我们长期为众多品牌商家和消费者提供专业即配服务的宝贵经验。因为专业，所以高效，达达秒送致力于成为最懂客户的即时配送服务平台。达达秒送2024年三季度总完单量同比增长36%至6.48亿单，持续加深与连锁商家的合作并提升配送服务质量。目前，达达4D服务标准已服务于山姆会员商店、沃尔玛、瑞幸咖啡、霸王茶姬、麦当劳、肯德基、必胜客等零售、餐饮多领域合作伙伴。达达秒送提供专业、可定制的即配解决方案随着即时消费高速发展，无论是餐饮外卖还是即时零售，又快又准成为消费者和品牌商家的共同需求。达达秒送数据显示，63%的品牌商家和消费者希望商品准时送达，21%希望商品位置准确，9%希望取货准时。基于即配需求的不断演进，达达秒送的即配服务也在不断升级，在最快配送时长9分钟基础上进一步提升精准度，包括时效精准预估，订单按时完成率高达99.5%；地址准确率高达98%；实时人单匹配快至0.3秒，真正做到毫秒级接单。又快又准的服务背后，是达达4D服务标准带来的专业服务能力。Dedicated专业方面，达达秒送在商超即时零售领域首创“仓拣配”全链路服务。与其他平台单纯的配送不同，达达秒送的仓管和拣货服务，能进一步提升即时零售衔接效率，降低因拣货带来的订单积压问题。在店仓层面，达达秒送数智化能力可提升全拣仓、半拣仓、卖场和大卖场等管理效率；在拣货层面，达达优拣已全量承接沃尔玛门店拣货；在配送层面，达达秒送可提供二轮配送、无人配送、四轮货运等全类配送服务。Dynamic灵活方面，达达秒送打造以多元化配送产品为核心的全场景服务能力，配送网络覆盖全国2600多个县区市，骑士数量超120万，并拥有驻店、众包、驻店+众包等多样运力类型，提供即时配、落地配、帮买帮送等全场景服务产品。丰富运力为行业定制解决方案打下坚实基础，达达秒送针对餐饮外卖、即时零售、鲜花礼赠等不同场景，推出多元化配送产品，满足个性化需求。Data-driven智能方面，达达秒送依托即配行业大模型打造全智能服务能力。在智能调度方面，达达秒送打造毫秒级骑士调度能力，应对订单高峰，能够实现超9亿次路径规划，匹配千万级供需；在智能时效方面，配送时效与预测时效误差小于9分钟，又快又准时；在智能审核层面，落实全自动装备审核，AI秒级自动化审核工服餐箱，正确率可达99.9%。Designable定制方面，达达秒送能够为品牌商家提供1对1全定制服务能力，甚至能够实现“一店一案”。行业首创门店巡检，以门店为单位，规范骑士行为、装备、配送流程，已应用于霸王茶姬、麦当劳、肯德基等知名餐饮品牌；打造数字化巡检报告，孔明系统接入合作商家，跟踪门店服务状态，并配备门店管家每日运维，录入系统并持续跟踪优化。瑞幸咖啡、山姆会员商店等多品牌落地验证达达4D服务标准，实实在在帮助餐饮、零售等各领域商家更好地服务消费者，也让品牌商家更省力更高效。早在2017年，达达秒送便已承接山姆会员商店“极速达”服务，双方在运力模式、联名装备、骑士话术、骑士培训、系统衔接等多方面实现深度定制，骑士定制化装备覆盖率接近100%，带给消费者良好的服务体验，成为业内最成功的即时零售案例之一，这样的专业服务能力也被达达秒送在餐饮等行业商家有效复用。2023年以来，达达秒送接连斩获了瑞幸咖啡颁发的“最佳战略合作奖”、“2023年度优秀配送商”和“最佳运营保障奖”，达达秒送骑士屠彦萍更是从全国数万名骑士中脱颖而出，获得瑞幸咖啡“年度金牌骑手”，该奖项全国获奖骑手仅4位。咖啡茶饮配送即时性要求高，达达秒送为瑞幸咖啡门店定制“驻店为主+众包补充”的混合运力模式，共同打造“30分钟送达率99.9%”高品质服务，保障咖啡最佳赏味期。针对茶饮早高峰和下午茶双峰值特点，达达秒送弹性运力网络对骑士灵活调度，实现削峰稳定配送；通过订单智能分发系统，将海量订单与骑士实时动态匹配，优化送单路径，还能高效承载瑞幸咖啡新品首发、联名活动、促销节点等单量高峰。针对咖啡易撒泼等行业痛点，达达秒送制定服务标准，对骑士专业培训，优化店内取餐、包装检查、送货上门等各环节，严格落实咖啡轻拿轻放、配送匀速行驶等要求。与其他配送商仅服务单一品类不同，达达秒送商超和餐饮双品类并重，且两个行业的配送高峰时段不同（商超订单为早上、下午和周末高峰，餐饮为中午、晚餐和工作日高峰），更易形成运力互补，帮助品牌提升效率，优化成本。为瑞幸咖啡和山姆会员商店等品牌量身打造的即时配送解决方案，是达达4D服务标准应用的缩影。放眼未来，达达秒送将持续为更多合作伙伴提供专业、灵活、智能、定制的即配服务解决方案，通过科技驱动构建高效有温度的同城零售新基建，努力成为最受信赖的同城配送平台，造福更多消费者。来源：联商网