他一路是个学霸，创建了我国第一家C2C电子商务品牌，市场份额一度超过80%。马云曾说过“他是个天才，我只不过是踩在天才的肩膀上才有今天的成功，”并表示“如果不是因为太爱老婆而选择离开，中国的电子商务绝对是他个人的江湖。”他就是邵亦波，前易趣网CEO,经纬中国合伙人。1973年9月，邵亦波出生于上海，父亲是中学的数学老师。那个时候，科大神童宁铂的故事传遍大江南北，邵爸爸估计受此启发，从3岁开始就让邵亦波接触数学，每天让他将一副扑克牌从头到尾地相加10次，有时还将扑克牌抽出一张，让邵亦波推算是什么牌。刚开始，邵亦波被扑克牌上的数字搞得昏头胀脑，但到了4岁就开始对数字有感觉了，5岁居然能在10秒钟之内将任意四、五十张牌加一遍，而且绝对正确。邵爸爸一看儿子是学数学的苗子，慢慢就把大学的拓扑、微积分、线性代数给邵亦波看，没有想到小家伙不但不觉得枯燥，还真看进去了。1984年，11岁的邵亦波参加首届“华罗庚金杯”少年数学竞赛，一举获得全国第三，此后只要他参加的初中、高中数学竞赛，不是特等奖就是一等奖。1990年，邵亦波在华东师大二附中高一时，被上海交大数学系的博导看上“到交大验班来吧”，没有想到，邵亦波的志向更为高远。果不然，1991年，还在读高二的邵亦波就收到哈佛物理系的全额奖学金，成为解放后全奖就读哈佛本科第一人，4年后这位老兄获得物理与电机双学士，并从1600个名毕业生中脱颖而出，获得哈佛“最高荣誉生”的称号。这一年，马云在杭州创立海博翻译社，背着大麻袋到义乌、广州去进货，并尝试卖鲜花、卖礼品。1995年大学毕业，世界两大知名机构麦肯锡和波士顿都相中了邵亦波，最后波士顿“略施小计”，派人力资源总监到他的宿舍楼下蹲了4天3宿，最终打动了邵亦波。此后2年，邵亦波玩命工作，从一屋子老外中脱颖而出，薪资从5万涨到20万美元，并连续两年考核优秀，成为“最优秀雇员”之一。1997年，邵亦波获取公司提供就读MBA的机会。在GMAT入学考试中，邵亦波再一次显示出他的高智商，考出罕见的790分，就差10分获得满分，最终高分被母校哈佛商学院录取。哈佛你知道的，在这个孕育了33位诺贝尔奖和7位美国总统的校园里，一个砖头都能砸到三个大师。当时，邵亦波的同学中一共有12位来自大陆，个个绝非等闲之辈。如谭海音是上海交大的学霸级才女，去哈佛之前在麦肯锡工作，年薪5万美元，后来美林银行投资银行部开出的年薪是10万美元，5年后可涨到50万美元。在商学院MBA的学习中，邵亦波系统学习了“三角结构”、“四P理论”、“五C模型”、“六西格玛”、“7S框架”等管理学理论，逻辑功底突飞猛进。1998年暑假，新加坡政府委托哈佛商学院做一个互联网课题，主要目的是“西学东渐”，把美国网络运营模式成功复制到新加坡，邵亦波参与其中。三个月搞下来，课题小组的结论是“美国互联网模式不具有复制性，成功与否完全视个案而定。”不过，一个拍卖网站eBay引起了邵亦波的注意“eBay把一个原本低效的二手货拍卖市场变得很有效率。”那时在我国内地，“倒爷”依旧很吃香。“这个模式最适合中国”邵亦波突然来了灵感，他决定和谭海音回国创办一个类似的网站。一接到邵亦波的电话，谭海音马上有了兴趣“国内网络发展速度实在太快，要做就必须抓住时机，立刻开始。”的确，自从1993年华晨宝马在纽交所上市后，“中国概念股”就开始大放异彩。更为有利的是，1999年全球皆为网络癫狂。想想看，纳斯达克指数从500点涨到5000点只用了短短的9年。那个时候，几乎所有的风险投资、网络科技公司都相信“30岁以后退休，然后去加勒比海买个小岛，天天晒太阳。”也就在1999年，很多日后的互联网大佬开始起步。马云在杭州城郊创立了阿里巴巴，梁建章与沈南鹏等三人创立了携程，李国庆创立了当当网。而当年6月，手拿C2C的拍卖网站商业计划书的邵亦波敲开了万通的办公室。邵亦波刚落座，IDG的人马已经赶到，王总与章总一看到邵亦波神一般的履历，没到半个小时就决定投资，然后邵亦波带着40万美元的种子基金微笑着离开。有了40万美元垫底，以邵亦波+谭海音的号召力，团队组建那还叫事？更何况商业模式、技术开发都是现成的，搞个“eBay的中国克隆版”就可以了。当时有评论说“易趣的交易模式在中国行不通。”说实在的，邵亦波心里也在打鼓，当时国内连上网都是一件很奢侈的事情，跟别说网上付款，快递物流等等了。但是，每当晚上回家重温美国eBay的发展经历，邵亦波就如同打了鸡血一样兴奋。eBay1995年9月4日刚刚成立，而3年后的1998年9月24就正式上市,每股18美元,当天就暴涨到47.18美元,上涨了166%，市值超过100亿美元！邵亦波一思索“易趣的交易模式非常清楚，说白了就是让更多的买家买到东西，让更多的卖家卖掉东西。”于是，他坚定信心干到底。1999年8月18日，易趣网正式上线。不过当天只吸引到20多个用户注册，其中还包括邵亦波、谭海音两人注册的四个账户，网上拍卖的物品都是四、五个员工自己捐的三、四十件小电器包括电吹风、音箱等。所谓的网购其实就是“网上找到人以后，然后两个人约好，在西直门门口还是在东直门见面。”不过，作为我国第一家C2C电子商务平台，易趣网很快吸引了一批敢于尝鲜的网民，不到一个星期就有超过5000名网友注册。20天后的9月8日，易趣在上海的《申江服务导报》一举砸下5万多刊登了半个彩版，当天上午10点钟，易趣服务器一下子就宕掉了，因为瞬间涌过来一万多名网民。到了10月16日，注册用户已经达到4万人，拍卖物品达到2.2万件，网上交易额突破1千万。此后，易趣网势如破竹，一路攻城拔寨，隔年的1月11日，注册用户突破超过10万，物品总数突破10万件，网上成交金额突破7000万元。风投自然不会对易趣的强势崛起熟视无睹，1999年11月，3家美国风主动送来650万美元，隔年3月，路易威登又强行塞给邵亦波2050万美元，当时给易趣的估值超过2亿美元。更神奇的是，四家风投都声称不参与经营决策“一切由邵总说了算。”随后的2000年夏天，互联网的冬天来了。那时，西湖旁边的马云兜里的50万已经见底，看着屋里“十八罗汉”无米下炊，心情无比郁闷。南边的马化腾更加悲惨，本想出60万把“企鹅”卖掉，问了一圈却无人搭茬，小马哥天天坐在家里发呆：一边是急速涌入的OICQ人数，另一边却眼睁睁看着服务器每天宕机两三次。显然，有大佬撑腰的邵亦波底气要硬得多，当时易趣用户已经超过300万。随后的2002年邵亦波果断逆势出击，一年砸下2千多万的广告费，新浪等三大门户网站铺天盖地都是易趣的广告，北京、上海等一线城市的地铁站、机场也可见易趣的广告牌。2002年2月，易趣首创7*24小时热线服务，5月并购5291手机直销网，开创线上手机销售模式。到了2002年底，易趣网注册用户已经超过3000万，占据超过70%的市场份额，无可争议地成为C2C市场的老大。当时，易趣网的员工乐观估计“如果保持半年翻一番的增幅，三五年后，易趣的月销售额可望达到2亿元，从而与赛博等线下电脑大卖场平分秋色。”但是，2001年那场互联网股灾过后，几乎所有的投资人风格一夜之间发生了180度转弯，客户规模、市场占有率不再是最重要的指标，现金流、盈利能力成了投资人最为关心的指标。估计在2001年底易趣董事会上，邵亦波被股东问得脑袋都大了。当时，邵亦波手头还有1000多万美元，但是架不住中国市场大啊，要扩大市场规模就必须投入，每个月要烧出去100多万美元，一旦后续没有风投资金跟上，能否坚持一年也不好说。所以，邵亦波必须在扩大市场与赢利模式之间找到一个平衡点。而资料显示，易趣网2000年全年的营业收入仅为153万，而营业成本高达6250万，易趣2000年亏损就达到6100万元。最要命的是，在急速的烧钱过程中，易趣并没有找到如何赢利的商业模式。2001年7月，邵亦波学习eBay,宣布易趣网对卖家登录物品收取登录费，但是每月几十万的交易佣金根本无从解决资金窟窿。放眼国内，所有的门户网站都是入不敷出，都在靠微薄的广告费苟延残喘，谁也不知道如何盈利！邵亦波只能把希望寄托在洋人身上。显然，盈利方面eBay是师傅，当时eBay已经连续13个季度实现了盈利，收入中有90%以上都来自以交易为基础的佣金服务，而且非常特别的一点就是“在eBay上登录拍卖商品也要收取登录费。”快速增长的中国市场显然也让eBay垂涎三尺，eBay的老大惠特曼判断“2001-2006五年间，中国电子商务将会增长12倍，达到160亿美元。”更何况易趣与eBay对于电子商务、尤其是网上拍卖有相同的信念和资源，于是2001年9月份，有了惠特曼与邵亦波、谭海音的第一次见面。惠老大也不客气，开口就问“eBay能为你们提供什么？”随后，2002年3月18日，eBay戏剧性入股易趣网3000万美元，而且占公司33%的股份。短短两年，易趣网估值就从3亿美元下调到7000万美元。邵亦波为什么突然要卖易趣呢？看不到希望呀！当时易趣的个人信用问题开始暴露，很多商家在交易后拒不向易趣缴纳交易费，而大量欺诈导致上海以外地区的用户开始对C2C模式丧失信心。有调查显示，2002年，B2C全国平均增长率为98%，B2B是50%，而C2C只增长了30%。再说信用制度、支付系统哪个坎迈过去容易？易趣网进入得市场太早，实现电子商务商务所需要的信息流、资金流和物流等配套一个都满足不了。当时，易趣上纳斯达克已经彻底没戏，而并购其它没有盈利能力的网络公司更是“瘸子背瞎子”。所以，邵亦波只能委曲求全，兑现一部分利益，活过去再说。当时有分析人士认为，在几乎所有网络公司都惨淡经营的市况下，易趣能作价到1亿美元获得投资“难能可贵”。eBay入股后易趣后，邵亦波将电脑、汽车、服装和收藏品列为着重发展的商品“网站上有二手货、有竞价，直接销售的新品和定价销售的商品超过一半以上。”2002年9月，邵亦波决定进一步向eBay学习，对卖家网上商品成交后收取商品交易服务费，易趣开始进入平台非免费运营的阶段。2003年是个神奇的年度。春天突如其来的“非典”一度给我国经济造成重创，尤其打乱了首都人民的生活节奏，却成为了我国网络公司发展的重要转折点。这一年，三大门户等网络公司凭着短信分成业务拔得头筹，然后游戏市场全面开花，最后带领“中国概念股”走出深V反转行情。在不到半年的时间里，新浪等网络公司股价翻了近100倍。在杭州，已经靠几十万家义乌中小外贸企业熬过寒冬的马云，也许受到孙正义的点拨，也许是灵光一现，他纠集了七八个人成立工作组，专门研究易趣的模式和手段。为啥？因为马云总觉得不踏实，他担心邵亦波称霸C2C行业后，会扩张至B2B。最后易趣不但没有进军B2B，反倒是5月10日马云上线淘宝网，正式进军C2C。2003年是易趣发展的最巅峰时期，已经占领市场80%的份额。明知山有虎，偏向虎山行，马大哥唱的是哪出戏？十多年后，马云说“如果当年邵亦波继续做易趣，阿里绝对不会推出淘宝。”那么，2003年易趣网到底发生了什么，让马云看到了C2C市场的机会？话说2002年eBay投了3000多万美元，人家可不是来吃干饭的。仅仅过了一个月，谭海音等四位元老就相继被免去易趣董事职务，虽然邵亦波仍旧担任CEO,不过COO、CFO已经变成了惠老大安插进来的韩国人、德国人。此后，易趣eBay坚持C2C交易和拍卖模式，收取佣金和登录费。后来，eBay干脆将易趣的服务器迁移至美国，实现全球平台对接，全球帐户系统的统一。从此，易趣网的网速、本地用户的功能化设计大打折扣“网页打开速度奇慢，一点击就无法显示页面，在易趣网买个东西怎么那么费劲？”很多网民在各大论坛发牢骚。其实，早在2002年初，邵亦波已注意到一个发展趋势“C2C业务呈现出非常明显的网上个体户店铺。”既然是个体户大规模从线下转移到线上的过程中，易趣要做的就是做好“集市管理员”，维持交易秩序就可以。惠老大看不到，因为美国的eBay依旧是 “个人闲置物品交易。”邵亦波看到了，却已是一只拔掉虎牙的老虎，他当时名义上还是易趣的CEO,却已经基本丧失了话语权。而恰恰在2003年初，邵亦波的岳父在上海病世，邵夫人陷入巨大的悲恸中。邵亦波的夫人叫鲍佳欣，出生在宝岛台湾，号称“英语小魔女”，大学时期就写过不少教育书籍，还担任过电视台教育节目的主持人。台湾大学毕业后，鲍佳欣托福一举打破了台湾的纪录，考了660分，距离满分只差17分，如愿拿到了哈佛肯尼迪学院的奖学金。在哈佛校园，集美貌与才华于一体的鲍佳欣一出场就把邵亦波给电倒了，从此邵亦波神魂颠倒。在上海创办易趣期间，两人每天都要打两、三个小时的电话，每个月光手机账单就超过1000美元。经过3年的考验，鲍佳欣最后接受了“聒噪且一直耍酷”的邵亦波。婚后鲍佳欣随后同父母迁居上海，两个人过上了举案齐眉的恩爱生活。鲍爸爸一去世不要紧，即将临产的鲍佳欣终日以泪洗面，坚决要求离开上海的“伤心地”，前往美国休养。邵亦波是个上海好男人，非常顾家，最后完全同意夫人的决定，而且决定一同赴美共渡难关。于是，邵亦波做出了一个足以改变中国电商历史进程的决定：2003 年 7 月以 2.25 亿美元的价格把易趣网卖给 eBay，易趣改名为易趣eBay。然后，9月8号邵亦波偕同太太一同飞往美国。那时，淘宝网刚刚成立两个月，邵亦波的退场，让马云看到了淘宝的希望，不过绝对也想不到日后淘宝会成长为3万亿的庞然大物。此后，C2C市场成了以市场规模为目标的淘宝与以营收增长为目标易趣之间的竞争。马云给新成立的淘宝管理层面授三条锦囊妙计。第一、全部免费。当时马云已经有软银孙正义2000万美元兜底，而且阿里已经盈利，自然用钱无所顾忌。当看到很多网民把网上开店看成一门生意，而不像美国人只用来处理自家不要的家用物品，马云一琢磨“商家首先要考虑成本”，因此淘宝推出之日，他大声宣布“全站免费”，能够免除交易手续费全部免除！于是各地卖家们奔走相告，疯狂到淘宝开店，很多三线四线城市一夜之间冒出无数个“淘宝村”。其实，回过头来看，易趣的收费模式本身没有问题，后来阿里系的天猫按照销量收取3%的手续费，其实就是回到了易趣的老路上。但是易趣推出的时间太早了，当时的国内电子商务远远没有达到收割阶段。不过，易趣高层坚信淘宝撑不了多少时间“一定会收费”，但是马云就是不收费，等到2006年eBay醒悟，大势已经无法挽回。第二、打广告另辟蹊径。当时三大门户网站的广告位都被易趣独家买断，于是马云剑走偏锋，在很多中小网站上投放了大量的弹窗广告。03年秋天，几乎所有的网站正苦于无生意可做，突然淘宝送钱过来，自然不遗余力到处吆喝。同时，马云瞄准我国几个亿还没有上网购物、没有上网开店的潜在人群，他不惜血本地在线下砸下几千万，将广告投放到人流集中的路牌、灯箱、车身及电视媒体，“买东西，上淘宝”成为一种时尚。在淘宝高密度广告轰炸下，很多人在2003-2004年间第一次接触到了淘宝网，从此就成了淘宝的忠实粉丝，淘宝最大限度地抢占了增量市场。 第三，大胆创新。与易趣网页打开速度奇慢相对应的是，淘宝速度极快，因为马云光在淘宝服务器配置上就花了一个多亿，别说那时候中国2亿多网民，就是全世界50亿人同时购物也扛得住。尤其马云深谙国人“贪小便宜，又怕上当”的心理，于2003年10月推出“支付宝”，买家将货款打入淘宝提供的第三方账户，确认收到货物之后再将货款支付给卖家。支付宝的担保交易模式，彻底打消了广大网民对在线购物的怀疑和不信任，让淘宝彻底集贸市场化，几千万“剁手族”可以放心大胆在线购物。2005年，通过眼花缭乱的资本运作，马云还从雅虎杨致远那里拿到了10亿美元，淘宝更有底气坚持免费，还顺势推出了淘宝旺旺、淘宝论坛等一系列新产品。2004年，淘宝注册会员数就破了300万大关，比2002年增长15倍，单日成交额升至900万。仅仅两年后，易趣的份额从80%滑落到29%，淘宝则上升到67%。此后，固守着收费模式的易趣，再无还手之力，只能眼睁睁看着淘宝一路绝尘，成为中国在线购物的代名词，直到后来2012年eBay彻底退出中国。2004年11月12日，邵亦波正式辞去CEO。到美国后，邵亦波生了3个孩子，主要的工作就是做好家庭煮男，更多的时间是在佛教中领悟人生。当时他也没有闲着，相继出资成立了主治治疗糖尿病、癌症的诺凡麦生物医药公司。2007年1月，邵亦波还与Google前总监王怀南共同创立主打母婴育儿的“宝宝树”，发展势头非常好。不过，邵亦波只负责投资和大方向，不涉及具体管理。直到4年后的2007年，邵亦波才真正再次回到大众视线。那一次，他与张颖创建经纬中国。从 2007 年创立到现在，经纬中国战功赫赫，从移动领域的工具、社区到应用、金融等领域都有布局，总共投了300多家公司，其中不乏安居客、暴风影音、博纳、猎聘网、饿了么、陌陌等行业中的领军企业。但是，天才的世界常人很难读懂。就在今年2月13日情人节前夕，邵亦波突然宣布淡出经纬，投身公益事业。“创建一个慈善基金，不以盈利为第一目标，而把对世界有利作为第一要素，能帮助提升人性，让人类更快乐、真实、自由、互助”、“初期投入金额大约1亿美元，总部在美国硅谷，业务望眼全球。”不过，这才是真实的人生。文章来源：36氪财富故事

如果你活得安逸，那是因为你没有遇到太多的苦难。穷则思变，逆境之中的人往往能爆发出意想不到的能量他出身农民，年轻的时候当过兵，做过公社干部，40多岁二次创业，和儿子一起开服装店。如今，他的企业旗下拥有10多个服装品牌，年收超100亿元，市值220多亿元。他就是森马的创始人邱光和。01试图通过参军改变生活1951年，邱光和出生在浙江温州的农村地区。那个年代，每个家庭都不富有，大家都在温饱线上挣扎，可邱光和家的情况更严重。他10岁出头的时候，父亲突患重病，家中塌了半边天。坚强的邱光和白天劳作，晚上就去夜校读书，就这样他读完了初中。成年后，一直待在农村的他，十分迫切的想要改善家庭的状况，此时他有一条便捷的路——参军。邱光和在军营待了4年，不仅增长了见识，还磨砺了他的性格。转业回到家里的他得到了村里的重视，当了公社干部，做一些宣传工作。就这样，他在公社里任职了10多年，一直到改革开放以后，市场经济的大潮席卷而来。温州人是出了名的会经商，当然他们也并不是天生如此，都是在后天的熏陶下逐渐成长的。但凡商人都必须具备一个品质：敢为天下先。你只有勇敢的迈出那一步，做别人没有做过的事情，才能抢占市场的先机。改革开放仅仅3年，市场经济的春风就催生了一大批个体户，那些走在别人前面下海的人大多成了万元户，看得邱光和心里直痒痒。此时的邱光和已经成家，年龄也早已过了30，可事业上却一事无成，1984年，他终于迈出了那勇敢的一步。02初次创业失败那一年，他和朋友一起成立了一家工贸公司，主要销售家用电器。但是合伙的企业大多存在创始人理念不合的问题，即便没有太大的理念差异，但每个人的家境和心境也不同。因此，不到4年朋友相继离去，散伙了。但邱光和还想坚持，他自行成立了“瓯海家电”，开始了单干之旅。刚开始那几年，邱光和的生意做得还算不错。凭借着之前的资源积累，他迅速打开了温州的市场。一连开了5家门市部，销售网点遍及市内，达80多个。如果说早起的鸟儿有虫吃，那么邱光和还算“起”得比较早，顺利收割了一波红利。但这个白手起家的农民实力还不够强，随着越来越多企业加入电器行业，尤其是在商业氛围浓厚的温州，竞争尤为激烈，邱光和开始落于下风。1994年8月，一场台风摧毁了他的库存，200万元打了水漂，把他逼至了绝路。“天灾人祸”一起来，无路可退的邱光和只好关门大吉，开始寻找新的创业领域。03再次入局服装领域二次创业的邱光和尝试过房地产，但后来还是看中了服装市场的潜力。吃穿住行，可以说是商海之中长盛不衰的几个领域。尤其在改革开放以后，我国社会之中的潮流服装几乎是年年一变，人们开始追求时尚、好看，服装更新的速度越来越快。1996年，邱光和和自己20多岁的儿子一起创立了“森马服饰”。以潮流品牌为标榜，森马在1997年3月开出了首家门店。到了2012年，鼎盛时期的森马拥有4400多家门店，2016年它的营业收入达107亿元。这些年，森马是如何崛起的呢？1对标快时尚品牌随着服装更新速度越来越快，企业的经营理念也要随之变化。森马对标的是国外的快时尚品牌H&M，为了跟上国际的步伐，不论是产品的设计，还是门店的展示，它都会不断地更新。同时，邱光和还制定了“五年计划”，立志把森马打造成全国性的品牌，占领市场高地。2增加童装，扩充品类2013年，森马的门店在扩张的同时，营收方面却不乐观，下降超12%，此后几年情况也不太好。究其原因，在于国外品牌的“入侵”。彼时，优衣库、H&M、Zara品牌开启了中国市场的扩张步伐，国内的许多企业的市场份额都遭到了挤压。虽然，专注于年轻人的“森马”营业收入缩减，但是它旗下的儿童品牌“Balabala”却有不错的营收。早在2002年，邱光和便开始向童装市场布局，因为他明白单一的品类风险大，一荣俱荣，一损俱损。如今，森马的旗下拥有10多个服装品牌。3布局电商，线上转型线上是一个不可逆转的潮流趋势，但森马的线上之路似乎起步的有点晚。它从2010年才开始通过电商平台来出售产品，但线上的利益让邱光和尝到了甜头。2014年的双十一，森马单日成交量达2亿元。随后，它推出了专门的线上品牌，成立电商部门，布局物流产业，大力进军电商领域。04结语如今森马的市值超过了220亿元，旗下产品以成人休闲服和童装为主导，市场竞争力处于国内服装行业的前列。从一个农民到220亿市值企业的董事长，邱光和的创业之路可谓十分坎坷，但也正是这种坎坷让他时刻处于一种紧张的状态，保持着机敏。对于大多数人来说，外部的环境大同小异，我们需要警惕的是我们内心的变化。当陌生的环境变得熟悉，生活和工作就是不停地重复，你是习惯了安逸，还是选择拼搏？本文来源：36氪财富故事

日前，速卖通卖家中心已经开设了海外招商入口。现在，海外商户可以直接通过速卖通招商入口“自助地”入驻到速卖通平台。这也意味着，速卖通海外商户招募并不仅限于招商团队的小范围招募，而是开始面向海外大面积的商户了。暂时仅支持境外四国商户入驻速卖通的卖家中心页面已经拥有多语言功能，目前已支持英语、土耳其语、意大利语、西班牙语和俄语5种外国语言。在速卖通卖家中心的多语言站上，已设有速卖通入驻入口。与此同时，在速卖通中国卖家注册的页面的右上角也有“Portal for foreign sellers”，点击进去也可以直接进入速卖通海外商户的入驻通道。据悉，海外商户要入驻速卖通必须填写商户所在国，而速卖通暂时可以选择的商户所在国仅有意大利、俄罗斯、西班牙和土耳其四个国家。事实上，上述四个国家也是速卖通在全球市场上比较亮眼的四个市场。其中，速卖通俄罗斯卖家数量已经高达2200万。而在西班牙当地，速卖通也拥有超过770万注册用户，APP下载量突破千万。此外，速卖通海外商户入驻所需的资料也比中国商户复杂得多。对于中国商户来说，入驻速卖通只需要填写注册手机号、联系地址等即可成功注册速卖通账号。但海外商户则必须填写公司性质、公司注册地址、公司电话、身份识别号码、银行信息和增值税税务信息。但无论如何，速卖通已经设立了海外官方的入驻通道，也就是说，海外商户并不需要寻找服务商和速卖通招商团队的帮助，即可在速卖通卖家中心上直接注册速卖通账号了。卖家：并不担心海外商户的挑战海外商户的涌入，意味着中国商户不仅要跟中国本土卖家进行竞争，可能还得跟本土市场的商户进行竞争了。那么，对于速卖通“全球卖”战略，中国卖家是怎么看待的呢？深圳跨境电商大卖家环金科技副总裁赵石林向亿邦动力表示，海外商户的涌入对大部分中国卖家的影响实际上并不大。在他看来，海外商户跟中国商户在品类和产品上的差异仍是较大的，两者较难形成竞争。“中国卖家还是根植中国，做好供应链、产品的供给，将更多物美价廉的中国制造销售出去，惠及全世界。”赵石林说道。此外，他也提到，海外商户、海外品牌、海外产品可以丰富平台上的品牌、SKU和用户体验，这将推动速卖通变得更加国际化。另一位以速卖通为主营平台的跨境电商从业者则指出，对于拥有实力的卖家来说，海外商户的进入反而会带来良性影响。“平台变得更加国际化，带来更多用户和流量，这对于卖家来说是挑战和机遇并存。”上述从业者说道。在公开场合中，速卖通总经理王明强也曾指出，目前中国的商家、中国的货仍然是速卖通最重要的商家和货品来源。因为，商业一定是基于货品、基于商家、基于供应链的。供应链再往前就是原材料，有生产能力的地方，商家就会很丰富，中国显然是全世界消费品生产能力最强的地方。“速卖通发展海外的商家和货品，主要还是要去符合当地用户在商品设计等方面的精准需求，跟中国现在的商家货品更多的是补充，而不是替代。所以，未来整个速卖通的战略还是以中国商家和货品为主，同时辅助于我们一部分海外的商家和货。”王明强说道。成为真正全球化的平台当然，开启海外招商通道只是速卖通“全球卖”道路中的一小步，在此前，速卖通已经在该领域进行了一系列布局。去年双11，阿里巴巴集团合伙人、B2B事业群总裁戴珊就提到2018年双11已经实现“全球卖”，带领海外商家参加天猫双11，帮助他们把货品卖往本国之外。“例如，俄罗斯消费者就可以通过速卖通买到土耳其商品。”戴珊说道。王明强也曾对外表示，速卖通“全球卖”的业务是从去年开始的，目前仍在起步阶段。现在，速卖通在俄罗斯有几百个本地商家，在西班牙也拥有几百个当地品牌入驻。根据速卖通提供的资料，速卖通早已经开始以土耳其作为试点，进行海外商品卖全球的尝试。在2019年1月29日，速卖通平台上的土耳其商店Trendyol正式开业，24小时内便迎来全球58个国家的消费者进行下单，三天该店铺产品卖到了90多个国家的消费者手上，最远卖到达新西兰和智利。除了给当地商户提供电商服务外，速卖通也正通过基础设施搭建来加深“全球卖”的进程。据悉，速卖通已和土耳其邮政合作，帮助土耳其邮政改良系统，把当地跨境B2C出口的包裹处理能力从日处理20单提升到1000单。在过去，速卖通一直作为跨境电商平台运作，即把中国的商品销售给海外的用户。但现在，速卖通要往全球化平台的路径发展。这无疑也是阿里全球化大战略的一环。去年10月，阿里巴巴集团CEO张勇发表致股东公开信，信中就强调了全球化仍然是阿里巴巴的长期战略，最终阿里的目标不只是从中国卖往世界，而是从世界卖往世界。实际上，除了速卖通，阿里其他跨境电商平台也正做全球买全球卖的尝试。比如阿里巴巴国际站就在2015年开始在全球招募国外知名品牌商及代理商，帮助海外商户把产品卖到全球。阿里旗下的东南亚电商平台Lazada本身就是立足于海外本地市场的电商企业，因此该平台上已经拥有大量海外商户。而在今年Lazada卖家大会上，Lazada官方也确定了将把LazMall发展成为全球品牌开拓东南亚的平台，这将推动更多全球品牌进入该平台。跨境电商发展到现在，已经不仅是平台基础供应链的较量，而是全球化综合实力的较量。而如何引入更多适应海外消费者需求的国际品牌和商品，也许会成为这场全球化竞争的重要考量。本文来源：亿邦动力网

卖菜市场涌入了不少大玩家，这次是生鲜巨头盒马。盒马首家菜市已于上海静安区五月花生活广场正式开业，占地在1000平米至2000平米之间，店内主要分为核心生鲜区，包括蔬菜、肉制品、海鲜等二级区域，以及超市、熟食小吃、生活服务等其他区域。总体来看，盒马菜市的分区和盒马鲜生大店没有太大区别，但在品类侧重、餐饮类型等细节上有很大差异。这些细节也令其成为另一种业态。盒马菜市的生鲜品类被单独拎出来，设置在最显眼的中心区域，也是整个菜市的主体区域。而超市业态以及加盟商和自营的熟食则在市场的左侧，包括理发、洗衣服等在内的生活服务业态则位于右侧的一个单元内。核心的生鲜区域不同于此前的盒马鲜生大店主打的“现买现制”，盒马菜市的模式是“鲜制现售”，这和传统的菜场相同——店内所有生鲜制品不会直接加工为堂食，不具备餐厅的功能，而是强调“回到家庭餐桌”。此外，菜市内的核心生鲜区域基本没有进口商品，都是相对平价的生鲜商品。而与普通菜市相比，盒马菜市最大的优势是其具有丰富的SKU，普通菜市商贩则很难做到。例如仅是番茄一个品类，就包括崇明番茄、多彩番茄、黄番茄、红番茄等多个SKU，蛋类也分鲜鸡蛋，双黄蛋、野鸡蛋、鸽子蛋等，还有一般菜市很难买到的香料如罗勒叶、九层塔、薄荷等。与此前盒马生鲜大店不同，盒马菜市的定位是“社区家庭日常所需的一站式解决中心”，主要满足3公里范围内居民的购物需求。从选址来看，五月花生活广场是一个类社区型的购物中心，虽然在上海的市中心静安区内，但周边覆盖的并非核心商圈和写字楼，而是相对烟火气的各类社区。门店位于商场的地下负一层，附近都是不同类型的商铺，没有任何竞对。这种位置和环境都类似于此前常见的大卖场业态。总体来看，同盒马鲜生相比，盒马菜场拥有更小的门店、离社区更近的距离和更加集中的品类展示。门店越开越小的盒马从盒马近期的多元化布局来看，盒马在丰富门店体系的同时，尝试将门店越开越小。无论是近期开设的菜市，还是更早落地的便利店业态盒马F2、前置仓盒马小站、小店盒马mini，都是规模控制在1000平以下的门店。盒马想开规模更小的店铺是其一直以来的目标，在更早之前，盒马还尝试了小店业态的盒小马，近期布局的菜市、便利店、小店和前置仓等业态，实际都可以看作是盒马的延伸和变种。这样的开店逻辑和规划，盒马有自己的考虑。本质上，盒马门店需要追求更高的渗透率和覆盖率，不断增加门店与社区之间的交互频次，解决大店不能有效渗透到社区的行业顽疾，这也是为了解决零售业一个长期悬而未决的问题：对多数用户来说，综合型的大卖场依然太远。此前盒马鲜生大店扮演类似大卖场的角色，已经狂奔开出了150家门店，但密度仍然不够。因此，盒马目前唯一的办法就是将门店越开越小，以形成更密集的门店网络，覆盖更多的人群。由于门店越开越小，此前多元混杂的模式就需要做出改变，在品类上做出倾斜。例如此次盒马菜市就将盒马鲜生大店动销最佳的餐桌类生鲜单独拎出（盒马大店生鲜占比40%、非食品类30%、堂食熟食和包装食品占30%），作为一个单独的业态。更重要的是，小店模式能够帮助恢复消费者到店的习惯。目前盒马的线上订单占据明显优势，超过60%。36氪从一位接近盒马的消息人士处了解到，由于物流配送等费用高昂，盒马的成本一直很难控制。线上业务带来的高物流成本一直是新零售一个大难题，瑞幸咖啡也是基于降配送费的目的而疯狂开店。盒马菜场虽然仍然提供外卖服务，但这一服务显然遭到了“冷处理”：门店内并没有明显的相关提示，配送的布袋也被放置在不明显的角落里，不仔细查看很难发现。为了恢复消费者的到店习惯，平衡线上线下订单，盒马需要对消费者进行分层：喜欢到店的（离工作地点很近的、离家近的）和习惯在家买的。基于这种分层，盒马推出了各种类型的小型店铺，比如盒马F2是工作餐和纯到店业态，盒马菜市既能满足非通勤人员的到店体验，也能满足白领的外卖需求。门店规划和方向的加速调整，也是盒马反思后的结果。在近期开设的内部大会上，侯毅曾提出盒马存在的问题，例如“大海鲜还性感吗？”、“包装食品是否具有竞争力”、“创新是否足够”、“盒马鲜生是不是最佳的商业模式？”、“线上的物流成本能不能覆盖掉？”。追求到店客流的小店可以明显的节约物流成本，而海鲜等品类比重的不断下降，也能看到盒马在品类上的调整和转变。这显然是一种相对务实的做法。盒马鲜生作为一个新物种，给了消费者很强很新的消费心智，这也为其带来长达2年至3年的红利期。然而，现在红利期已走到头，盒马需要进入高周转、高效率的阶段、获得更多的盈利空间。然而现状是，一些门店的周转和运营状态仍然不稳定。36氪从不少消费者处了解到，一些新店的运营品质在下降，“标签门”、货物缺斤少两，门店人力调配等问题都时有发生。不过，虽然核心的盒马鲜生大店业务仍然没有完全验证，但盒马趁着仍有财力和技术优势时，顺应市场变化来探索一些新的业态，是非常明智和必要的。规模化仍然困难的菜市盒马尝试着用多元布局的小店业态，去覆盖更多的人群，但这仍然不是件容易的事情。无论是盒马菜市，还是盒马F2、盒马小站，它们对选址的要求都很高。而这些模式的店面想要在社区里找到是非常困难的，尤其是盒马菜市和盒马小站等针对社区的门店，因此盒马仍然需要去核心商圈寻找门店。这里存在一个矛盾：盒马想做的是社区生意，但它仍然没有真正落地在社区内。盒马的所有针对社区的门店都涵盖了3公里以内的人群，但覆盖社区，要的是更近的到店距离：在1公里范围内。盒马的诸多小店业态，目前显然都没有做到。盒马若要真正的走到社区内部，需要将经营范围缩小到“社区菜店”的模式，但这种模式的挑战在于，社区店的面积和商品都很有限，对每一个SKU的动销率要求更高，例如库存、周转都要零犯错。但36氪从接近阿里的消息人士处了解到，这个业态目前盒马并没有考虑，也没有兴趣。难以落地社区，也不打算开设社区型店铺的盒马，因此选择了菜市场业态。但盒马菜市和菜市场仍然有本质区别。菜市场最小经营单位是小摊贩，最后风险和收益可以拆分到小商贩身上，菜市场只作为交易集合地存在，没有经营风险。传统的集市是纯自由调配的模式，小商贩之间会有大量的重复的SKU，但实际仍有差异，每家会主打一些强势的SKU，有的特别擅长卖西红柿这些就是占摊位非常多的位置，这样可以保证家家都有生意做。这样可以做到一个平衡：一个社区里面的居民也会有自己固定熟悉的摊贩。相比之下，作为一个经营整体的盒马菜市，在品类调配、损耗控制，乃至毛利率控制上都加复杂，也更难与消费者建立强关联。选址困难、无意掺和社区店模式、无法借鉴传统菜场的优势，盒马菜市仍有一个漫长的验证期。36氪从行业人士处了解到，盒马菜市将长期处于测试阶段，维持只有个位数门店的状态，如果验证失败甚至会推倒重来。更大的挑战是，生鲜行业的竞争周期已经非常短，在一年甚至半年以内就能够产生新的变化。例如叮咚买菜用不到一年的时间（2018年年底）就做到了接近盒马的单量，盒马能够安安静静打磨模式的红利期已经非常短暂。在竞争愈加激烈和残酷的市场环境中，盒马也在积极求变，做出了变革门店体系、调整品类等决策。但最紧急和棘手的问题仍然是盒马鲜生大店。盒马鲜生占整体销售的90%以上，需要维持其高日销水平，不然大店的亏损反噬效应会导致亏损更高，这也是盒马近期要关店整顿，及时止损的原因。本文来源：亿邦动力网